摘要:

1 前言

EPC項目的管理模式是降低投資人投資風(fēng)險的有效途徑，在國際上很通行，進(jìn)度費(fèi)用控制是其中的重要管理內(nèi)容之一。盡管影響項目成敗的因素很多，無疑進(jìn)度費(fèi)用控制是最重要又最復(fù)雜的環(huán)節(jié)，是監(jiān)控項目是否健康運(yùn)行的關(guān)鍵。

水泥工業(yè)在國內(nèi)的發(fā)育大多采用的都是自有資金、貸款、抵押等融資方式，然后投資人自己管理項目，建設(shè)水泥工廠，因此工期突破經(jīng)常發(fā)生，同時伴隨著投資突破或者降低配置導(dǎo)致今后的生產(chǎn)運(yùn)行管理困難。在水泥行業(yè)的國際工程中以技術(shù)和管理模式先進(jìn)成熟的歐美等西方公司憑借其強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實力、政治影響和高超的項目管理水平一直主宰著國際水泥工程的市場。近年來隨著中國水泥工業(yè)的快速發(fā)展，技術(shù)日益成熟，投資成本大幅降低，參與國際競爭的愿望日趨強(qiáng)烈，但項目管理水平相對較低，尤其是不熟悉國際上的通行習(xí)慣做法，加之在進(jìn)度費(fèi)用控制上沒有一套科學(xué)合理的管理辦法，使之時刻在有效的監(jiān)控之下運(yùn)行，屢屢出現(xiàn)不能按期完成合同而受到業(yè)主的處罰，或資金使用控制不當(dāng)而突破計劃成本贏利很少，甚至出現(xiàn)巨額虧損的現(xiàn)象。

在激烈的市場競爭中，合肥水泥研究設(shè)計院憑借強(qiáng)大的技術(shù)和成本優(yōu)勢一舉奪得沙特阿拉伯王國Najran水泥公司6000t/d全套水泥生產(chǎn)線的EPC項目,該項目在簽定合同當(dāng)時是我國最大的一個完整的水泥出口項目，也是我院的一個最大的EPC項目。合同范圍涵蓋了全部水泥工廠的工程設(shè)計、設(shè)備和材料供應(yīng)、海洋和陸地運(yùn)輸、土建工程施工、機(jī)電設(shè)備安裝、投資人的人員培訓(xùn)、生產(chǎn)調(diào)試和達(dá)標(biāo)達(dá)產(chǎn)直到正常穩(wěn)定運(yùn)行。總工期約定為合同簽字生效后21.5個月內(nèi)達(dá)到業(yè)主規(guī)定的臨時驗收的標(biāo)準(zhǔn)，項目的資金投入采取閉口合同的方式，資金支付方式分為Offshore和Onshore兩個部分，前者根據(jù)設(shè)計進(jìn)度和采購、交貨進(jìn)度采取預(yù)付款、信用證分期分批支付，后者根據(jù)現(xiàn)場項目進(jìn)展情況和質(zhì)量狀況采取按月計劃進(jìn)度分期分批支付。項目的資金獲得、使用與各個環(huán)節(jié)的正常運(yùn)行密不可分。

在項目談判過程中和合同簽定以后，我們注意到業(yè)主的要求非常高，實施的難度也相當(dāng)大。業(yè)主為了更有效地完成項目，所簽定的合同幾乎每一個細(xì)節(jié)也都有嚴(yán)格的約束，除此以外在技術(shù)上委托一家國際上知名度非常高的咨詢公司把關(guān)技術(shù)使用標(biāo)準(zhǔn)，項目實施過程中委托一家管理經(jīng)驗豐富的國際工程公司監(jiān)控包括費(fèi)用進(jìn)度控制在內(nèi)的項目運(yùn)行狀況，工程質(zhì)量管理委托了一家世界知名的監(jiān)理公司監(jiān)督設(shè)備加工質(zhì)量和土建施工、機(jī)電設(shè)備安裝質(zhì)量。

針對業(yè)主的要求，我們除了盡力爭取我方的權(quán)益以外，及時明確建立我院的企業(yè)組織分解結(jié)構(gòu)(OBS)，便于項目進(jìn)行團(tuán)隊管理，落實各個部門的責(zé)任；同時建立項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）體系，詳細(xì)劃分項目范圍，落實各個部門的管理范圍。適時定義WBS等級的贏得值計算方法，編制項目的詳細(xì)進(jìn)度計劃和進(jìn)度更新制度、進(jìn)行項目預(yù)算分解、建立項目細(xì)分資金使用計劃，為今后的進(jìn)度費(fèi)用控制打下基礎(chǔ)。具體的計劃實施監(jiān)督需要結(jié)合項目的對內(nèi)、對外的協(xié)調(diào)程序展開。

2 項目的進(jìn)度計劃

項目進(jìn)度計劃是項目最基本的控制工具，進(jìn)度延誤是項目的最重要的問題之一。項目經(jīng)理最主要的工作，就是制定項目計劃，并根據(jù)項目計劃，安排工作、監(jiān)督實施、考核進(jìn)度進(jìn)展?fàn)顩r，識別項目進(jìn)度方面存在的風(fēng)險與偏差。對不適應(yīng)進(jìn)度計劃要求的環(huán)節(jié)，及時進(jìn)行調(diào)整。項目計劃是總部考核項目經(jīng)理工作的主要依據(jù)，項目各個階段是否達(dá)到預(yù)定的里程碑，是最簡單、最直接的考核標(biāo)準(zhǔn)。

在進(jìn)度計劃制訂后，找出影響總工期的主要關(guān)鍵路線，但仍然存在若干次要的關(guān)鍵路線，這就需要計算項目的自由浮動時間，即在沒有延誤任何隨后活動的最早開始日期的情況下，一項活動可以被推遲的時間，使用正推法計算最早開始日期（ES），最早結(jié)束日期（EF），使用逆推法計算最遲開始日期（LS），最遲結(jié)束日期（LF），自由浮動時間=ES-LS或EF-LF。在項目實施過程中，可能項目結(jié)束日期在扣除了自由浮動時間后還不能滿足要求時，只能通過采用趕工即增加時間資源或快速跟進(jìn)即并行施工等方法，迫不得已縮短某個階段的進(jìn)度計劃的項目工期，但通常需要為此付出費(fèi)用甚至返工的代價，在項目實施過程中需要特別注意監(jiān)控，應(yīng)盡力避免出現(xiàn)這種情況的發(fā)生。

2.1各項計劃編制時間與要求

2.1.1項目總進(jìn)度計劃

由項目控制經(jīng)理組織項目設(shè)計、采購、施工和開車經(jīng)理編制，在規(guī)定的日期內(nèi)編制完成，在開工會議上報業(yè)主批準(zhǔn)和確認(rèn)。這個計劃必須滿足合同約定的總工期要求，只能提前不能推遲，一般需要留有一定的余地應(yīng)付突發(fā)事件，下列各分計劃必須滿足總進(jìn)度計劃的要求。

2.1.2設(shè)計進(jìn)度計劃

由項目控制經(jīng)理協(xié)同設(shè)計經(jīng)理、各個專業(yè)負(fù)責(zé)人編制，采購經(jīng)理和施工經(jīng)理配合，在規(guī)定的時間內(nèi)編制完成，上報項目經(jīng)理批準(zhǔn)實施。設(shè)計進(jìn)度計劃是否能夠按計劃全面實施是決定總工期能否完成的關(guān)鍵，在編制過程中需要考慮咨詢公司的審查是否及時，甚至可能會出現(xiàn)多版本的審查，要重視設(shè)備采購和地質(zhì)勘探后提交的設(shè)計基礎(chǔ)資料能否按時按要求提供到位等因素。

2.1.3設(shè)備材料采購計劃進(jìn)度

由采購經(jīng)理會同設(shè)計經(jīng)理和施工經(jīng)理組織編制完成，上報項目經(jīng)理批準(zhǔn)實施。該計劃還包括陸地和海洋運(yùn)輸直到現(xiàn)場的庫房管理，必須滿足施工期間對設(shè)備材料的使用進(jìn)度需求。需要重視總量接近10萬計費(fèi)噸的貨物長途運(yùn)輸?shù)臅r間風(fēng)險對計劃進(jìn)度的影響以及質(zhì)量監(jiān)督過程中如預(yù)組裝、探傷等對計劃進(jìn)度的影響。

2.1.4施工進(jìn)度計劃

由施工經(jīng)理會同土建施工公司和設(shè)備安裝公司組織編制完成，上報項目經(jīng)理批準(zhǔn)實施。包括施工人員的派遣與簽證計劃和工器具的組織與陸地海洋運(yùn)輸計劃。編制計劃時需要考慮監(jiān)理公司限制施工速度以及氣溫對施工活動的要求（當(dāng)?shù)叵募緯r間長，高溫天氣環(huán)境溫度最高高達(dá)55度。業(yè)主規(guī)定高于43℃的氣溫時要停止混凝土攪拌作業(yè)。），需要考慮基礎(chǔ)開挖、鋼筋工程、摸板工程、設(shè)備底座安裝等環(huán)節(jié)的驗收標(biāo)準(zhǔn)與國內(nèi)不同并且需要嚴(yán)格按程序施工對進(jìn)度的影響，特別需要注意的是設(shè)備供應(yīng)程序需要結(jié)合土建施工程序進(jìn)行，以免出現(xiàn)安裝工程的窩工（如機(jī)電設(shè)備到貨的車間，土建沒有完工；土建工程結(jié)束具備了安裝條件，而設(shè)備沒有到貨）影響總進(jìn)度。

2.1.5開車進(jìn)度計劃

由開車經(jīng)理會同調(diào)試專家組織編制完成，上報項目經(jīng)理批準(zhǔn)實施。包括我方組建調(diào)試隊伍，準(zhǔn)備達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)的測試儀器、業(yè)主方操作人員的國內(nèi)外培訓(xùn)以及準(zhǔn)備教材、安裝調(diào)試說明書和編制調(diào)試大綱等方面的計劃。

2.1.6項目安全與質(zhì)量計劃

由項目安全與質(zhì)量經(jīng)理組織編制，在規(guī)定的日期內(nèi)編制完成，在開工會議上報業(yè)主批準(zhǔn)和確認(rèn)。這一計劃要貫穿于整個工程計劃的全過程，如果執(zhí)行中出現(xiàn)問題，產(chǎn)生返工，出現(xiàn)安全隱患，必將嚴(yán)重影響工期。

2.2進(jìn)度計劃調(diào)整程序

進(jìn)度計劃調(diào)整是一件非常嚴(yán)肅的事情，牽涉的部門多，要協(xié)調(diào)的環(huán)節(jié)多，因此需要按照一定的程序進(jìn)行。

2.2.1業(yè)主要求變更

業(yè)主提出緊急或特殊變更要求，并以書面授權(quán)承包商在進(jìn)行估算和認(rèn)可變更所需費(fèi)用之前，即可著手進(jìn)行變更工作。同時注意研究業(yè)主要求計劃變更對總體計劃產(chǎn)生的影響，并做好詳細(xì)的記錄；對于能夠爭取到我方權(quán)益的變更要盡快與業(yè)主交涉。

變更過程由進(jìn)度計劃工程師評估對進(jìn)度的影響，費(fèi)用控制工程師估算所需的費(fèi)用，并將估算的費(fèi)用和進(jìn)度影響情況呈報項目經(jīng)理，經(jīng)其同意后送業(yè)主審查和認(rèn)可。項目經(jīng)理在收到業(yè)主的書面認(rèn)可后的兩個工作日內(nèi)批準(zhǔn)發(fā)表業(yè)主變更。

2.2.2我方內(nèi)部要求變更

當(dāng)計劃執(zhí)行出現(xiàn)問題時，應(yīng)立即研究此變更對項目各部分可能產(chǎn)生的影響并做好記錄；盡快采取措施，降低對總體計劃的影響；如有必要，及時與業(yè)主進(jìn)行溝通。由公司各有關(guān)部門根據(jù)項目情況提出建議的內(nèi)部變更，該變更必須經(jīng)本部門指定的負(fù)責(zé)人簽署；在進(jìn)行內(nèi)部變更以前，均應(yīng)采用內(nèi)部變更表來記錄；任何建議的內(nèi)部變更未經(jīng)項目經(jīng)理書面批準(zhǔn)，都不得著手進(jìn)行變更工作；當(dāng)提出一項建議的變更后，應(yīng)盡快用內(nèi)部變更方式概括其要點，并應(yīng)在5天內(nèi)著手進(jìn)行有關(guān)工作和估算，最后由項目經(jīng)理批準(zhǔn)或否定。

根據(jù)批準(zhǔn)的內(nèi)部估算，調(diào)整所有受影響部分的預(yù)算。未經(jīng)批準(zhǔn)，不得隨意修改進(jìn)度計劃，如經(jīng)批準(zhǔn)需要變更時，應(yīng)根據(jù)該項變更對各項工作的影響，相應(yīng)修訂有關(guān)的進(jìn)度計劃。

在任何情況下，經(jīng)批準(zhǔn)的進(jìn)度計劃的調(diào)整都須由原編制人修改，進(jìn)度計劃工程師審查，需要原審定人或控制經(jīng)理批準(zhǔn)。其中項目總進(jìn)度計劃，設(shè)備采購主進(jìn)度計劃，施工和項目開車進(jìn)度計劃的調(diào)整須經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)。項目總進(jìn)度計劃的調(diào)整，須報業(yè)主確認(rèn)。

根據(jù)調(diào)整后的進(jìn)度計劃對費(fèi)用/進(jìn)度綜合計劃進(jìn)行及時調(diào)整。