【水泥人網】作為南方水泥的發起者和管理者之一，我為自己能親歷其中，成為引領水泥行業健康快速發展的實踐者而自豪。

本世紀初是中國水泥工業快速發展的時期。2003~2009年，在固定資產投資的拉動下，水泥工業已連續7年平均年產能增長超過1億噸。2003~2007年，民營經濟高度發達的浙江，僅用4年的時間，就在全國率先淘汰了所有立窯產能，完成了行業技術結構調整和升級。但非理性的重復建設導致了水泥行業高度分散、新型干法水泥產能嚴重過剩、惡性競爭日益加劇。2006年年底，浙江水泥價格跌到了歷史最低點，成為全國水泥價格的洼地，浙江的大部分水泥企業陷入虧損的泥沼。

虎山集團是有50年歷史的企業，由國企改制為民企。雖然在當時的激烈競爭中還能分得一塊市場，日子過得還不錯，但畢竟受限于實力和資源條件，在技術改革和經營發展中遭遇了許多瓶頸。我深感行業的健康發展環境對企業的發展至關重要，為此，虎山能做的不多。

行業的整合是大勢所趨，電信、能源等行業的整合早已先于水泥行業而啟動。在尋找大集團合作的過程中，在與國外水泥巨頭和國內其他大型水泥企業比較后，中國建材“三寬三力”的企業文化和中國建材董事局主席宋志平通過聯合重組引導水泥行業健康發展的戰略思路、市場化的聯合重組方式深深吸引了我。經過多次深入接觸，我決定選擇中國建材，加盟南方水泥。南方水泥成立后，為了擴大聯合重組成果，進一步提高行業集中度，我積極引導其他的浙江水泥企業陸續加盟到我們南方水泥的大家庭中來。

當前，我國水泥行業大而不強、企業過度分散、惡性競爭的現狀還沒有得到根本改變，要想改變這一現狀就必須走聯合重組之路。實踐也證明，中國建材創造的聯合重組的發展思路是正確的。特別值得一提的是，去年，聯合重組寫進了國務院政府工作報告，成為政府引導大型集團推動行業整合的主要途徑。

南方水泥自成立以來，建立健全了現代企業管理制度，推行“央企市營”模式和職業經理人制度，建立和完善了總部、區域和成員企業三級管理架構，深入貫徹落實中國建材“五化”和“五集中”管理，實施CRM經營戰略，建造核心利潤區，創造了顯著的規模效益。更重要的是，在浙江、湖南和江西等地，南方水泥利用區域行業協會平臺，積極推進水泥行業內外部發展環境的優化，控制產能，開展行業協同，與區域內水泥企業從競爭關系轉變為競合關系，推動東南經濟區水泥價值理性回歸。

在發展循環經濟方面，南方水泥敢于承擔央企社會責任，對所有生產線配套了余熱發電項目，利用了廢棄能源，減排了大量的二氧化碳，大大地緩解和改善了地方環保壓力。為推動技術升級，以先進工藝減少資源消耗，提高能源利用率，南方水泥大力開展技術改造，不僅提高了生產線的節能減排水平，也推動了水泥工業的技術改進。

回首南方水泥3年前的橫空出世和與南方水泥所有同仁走過來的每一步艱辛歷程，我非常欣慰，我們的努力結出了豐碩的果實。作為南方水泥一員，我深感榮幸，也倍感責任重大。我堅信，在中國建材的領導下，南方水泥一定會越走越好！