數(shù)字是枯燥的，可數(shù)字有著非凡的表現(xiàn)力和說服力。

10年，是一個時間概念。對于一個企業(yè)來說，這段歷史并不長。10年間，中國建材集團銷售額從20億元變?yōu)?000億元，整整提高了100倍，而且還有很大的上升空間。從10年前一個負(fù)債經(jīng)營的中小企業(yè)一躍成為全球第二大建材企業(yè)，被譽為“央企競爭型企業(yè)的發(fā)展典范”，這不得不讓人刮目相看。2012年，在《財富》世界500強排行榜上，中國建材集團以300多億美元的營業(yè)額排名365位。

這些數(shù)字就是中國建材集團創(chuàng)造的奇跡。

彈坑里的硝煙

紫竹院南路，是京城西的一處鬧中取靜的地段，這里有風(fēng)景如畫的紫竹院公園，有讓人炫目的高樓大廈。一棟不起眼的5層小樓置于其中，這是中國建材集團的總部。這個集團的掌舵人叫宋志平。

宋志平來這里上任是2002年那個春天。春天是一個播種希望的季節(jié)，可那個春天，宋志平卻意外地遭受了一場“倒春寒”。因為他面對的是一個瀕臨倒閉的“爛攤子”，但他深知這是組織和領(lǐng)導(dǎo)的信任。

此時的中新集團正瀕臨嚴(yán)重危機：作為經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)設(shè)立的國家級建材行業(yè)管理公司，旗下?lián)碛邪ū毙陆ú募瘓F在內(nèi)的200多家全資、控股和參股公司和8家設(shè)計院所，大部分是從原國家建材局陸續(xù)劃入的，眾多公司涉及建材行業(yè)諸多門類，主業(yè)比較分散，問題越積越多，管理體制落后、總體效益低下、凝聚力不強、經(jīng)營持續(xù)惡化，尤其突出的是巨額逾期債務(wù)纏身、發(fā)展資金嚴(yán)重匱乏，企業(yè)的生存和發(fā)展瀕臨嚴(yán)重危機。

宋志平上任的第一天，財務(wù)總監(jiān)拿來賬本，賬本上的營業(yè)收入20億，逾期債務(wù)卻超過30億，資不抵債，這就是當(dāng)年的家底。

在第一次全體員工大會上，辦公室送來一份文件，讓宋志平?jīng)]有想到的是，這份文件竟然是法院發(fā)來的傳票，要凍結(jié)公司財產(chǎn)。面對這份非同尋常的“賀禮”，宋志平心里漾起難言的酸楚。

負(fù)債經(jīng)營的日子不好過，銀行不給貸款，公司不能正常運營，汽車被債權(quán)人拖走，財務(wù)室的大門被貼上封條，員工們白天不敢來公司上班，到了晚上，偷偷摸摸來公司處理業(yè)務(wù)。一個國字頭的大型企業(yè)，到了如此地步，怎能不讓人心寒?

宋志平來了，在交接班會上，前老總不無感慨地對他說：志平，我從“彈坑”里爬出來了，該你跳進去了。面對如此困境，怎么辦?既來之，則安之，宋志平?jīng)]有退縮，勇敢地跳進這險象環(huán)生的“彈坑”。

一盤“殘棋”擺在面前，如何能起死回生?這個大學(xué)時代就是解題高手的宋志平卻認(rèn)為一切都有解，他相信事在人為。經(jīng)過認(rèn)真思考，他提出，要以債務(wù)與資產(chǎn)重組解開羈絆中新集團多年的債務(wù)鏈，優(yōu)化發(fā)展環(huán)境;以清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，對中新集團準(zhǔn)確定位，明確發(fā)展方向。

通過大規(guī)模的資產(chǎn)和債務(wù)重組， 2002年底成功解決了集團總部21億元關(guān)系生存和發(fā)展的逾期負(fù)債問題，使集團公司的經(jīng)營資金運轉(zhuǎn)逐漸進入良性循環(huán)，關(guān)系企業(yè)生死的債務(wù)風(fēng)險得以化解。宋志平盤活企業(yè)的第一步棋下得很成功。

與此同時，宋志平多次向上級領(lǐng)導(dǎo)、公司高管、老干部請教，共同謀劃企業(yè)發(fā)展之策。經(jīng)過反復(fù)論證，大家一致認(rèn)為：回歸行業(yè)主流，走一條遵循規(guī)律、科學(xué)發(fā)展的新路子。

實行戰(zhàn)略調(diào)整，轉(zhuǎn)移主攻方向，給集團公司重新命名。這是宋志平盤活企業(yè)的第二步棋。中國建材集團原名為中國新型建筑材料集團公司，這個產(chǎn)品定位束縛了企業(yè)的發(fā)展。更名后的中國建材集團選擇的是生根大行業(yè)，從生產(chǎn)規(guī)模較小的新型建材行業(yè)回歸到水泥、玻璃為主的主流行業(yè)，這無疑是放開手腳開拓市場的需要。

在集團更名掛牌的戰(zhàn)略會上，宋志平針對集團行業(yè)地位不突出、資源整合能力不強、缺乏規(guī)模優(yōu)勢等現(xiàn)狀，明確提出集團公司要以“善用資源、服務(wù)建設(shè)”為企業(yè)發(fā)展理念。

從此，中國建材集團開始了戰(zhàn)略調(diào)整，實現(xiàn)了三大業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，即從單一發(fā)展新型建材業(yè)務(wù)向水泥、玻璃、新型建材、玻纖、復(fù)合材料、耐火材料等多種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變;從以建材產(chǎn)品制造為單一主業(yè)向以建材及裝備制造、科研設(shè)計與工程承包、建材貿(mào)易與物流等三大支柱產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變;從過去依賴內(nèi)部資源整合、自我滾動發(fā)展為主的增長模式向以行業(yè)整合、資源重組與國際化相結(jié)合的外向型增長模式轉(zhuǎn)變。

宋志平制定的公司發(fā)展戰(zhàn)略，像一座航標(biāo)，讓中國建材人看到了前進的方向;像一把烈火，燃燒起巨大的能量。好風(fēng)憑借力，這艘已經(jīng)擱淺的巨輪開始重新起航。