古战场江苏徐州，中国建材(03323.HK)和海螺水泥(600585.SH)几年的肉搏战，在2006年时已让双方损失惨重。也就在当年，中国建筑材料集团有限公司(下称“中国建材”)董事长宋志平用刚刚在香港上市融资的20亿中将近一半的钱收购了徐州海螺水泥。尽管当时存在不少质疑声，但将后者纳入麾下第一年，中国建材就挣回了3亿元的利润。

10年里，宋志平通过类似联合重组取得规模优势，再通过管理整合提升盈利水平，通过市场协同抑制恶性竞争的方式，缔造了世界第二大建材企业，2012年收入将达到2200亿元左右，利润也有约110亿元，而10年前中国建材仅有20亿元的营收、约1亿元的利润。

2009年6月，宋志平在出国路演去机场路上又接到兼任中国医药集团总公司(下称“国药集团”)董事长的任务，国药集团是国资委建立现代企业法人治理和外部董事试点的首批企业，也是首批外部董事担任董事长的试点企业。此时国药集团有400亿的收入，不过2012年国药的收入能够达到1600亿元，利润大概是80亿元。

作为中国央企当中唯一一个担任两家央企的董事长，宋志平总是被追问的就是，一个是建筑材料，一个是医药，这两个领域跨度这么大，怎么能担任两个董事长呢?

在上海交通大学安泰经济与管理学院举办的“2012中国实践管理论坛”上，宋志平对《第一财经日报》表示，建材与医药看起来相去甚远，但有区别也有共性，都在既关系国计民生又市场高度开放的领域，应该将央企的实力加上民企的活力来打造竞争力，也就是央企市营。

被“推”下海

说到国企、央企人们容易想到“垄断”、“吃偏饭”这些名词，虽然确实存在不如民营企业适应市场、更加有活力种种弊端，但宋志平发现，很多央企的成功并不是简单地来源于垄断和银行的特殊支持，而更多来源于迈向市场化的进程。实际上，现在117家央企中真正的“三桶油”、“八大军工”这样的企业，大部分都在充分竞争领域。

“当年我们是被‘推’下海的。”宋志平说，专业银行向商业银行的转化让央企、国企断了奶，很多企业就开始转向资本市场，包括到境外去融资，“开始的时候我们可能是冲着钱去的，但是没想到公众化引起了央企和国企最深刻的变化，真真正正地进行了脱胎换骨的改变。”

“此央企非彼央企。”宋志平说，就像他所任董事长的国药集团和中国建材都不再是传统的央企了，从资本构成来讲，社会资本和股民占有60%左右的份额，已经是国家控股的、多元化的股份制公司。

宋志平所提的“央企市营”的五点内涵之一就是央企控股的多元化产权结构，此外还包括规范的治理结构、职业经理人制度、内部机制市场化和按照市场规则开展企业经营。

他曾在瑞士拜访过著名水泥企业豪西姆公司，虽然是家族企业，但是董事会里11名董事都是外部董事，董事长在欧洲出任三家董事局主席，CEO也都是外部精英。在他看来，国资委推行央企董事会建设，也能够更好地规范公司治理结构，外部董事的进入使公司决策、机构发生变化，内部人控制或者过去的“一把手”制度得到根本改变。

掌控两家大央企，宋志平有一套方法叫做“格子化的管控”。就如同打开一盒巧克力，你会看到里面是用塑料打着格子，使其不至于粘在一起。企业也一样，大集团管理一定要有一套管控体系，让每个企业都在自己的格子里。

“大企业关键在于管控的意识和方法。” 宋志平认为，企业规模一大当然会有更多风险，现在国药集团管着500个下属企业，中国建材管着600个法人企业，加起来有20万人，同时两家企业又都发展迅速，很多人都为宋志平捏了一把汗。“通过打格子来管控，每个层级都知道能做什么、不能做什么、权力是什么、边界是什么。”

他也将之细化为“五化”管理，主要包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理数字化和文化一体化。宋志平认为，管控说复杂也复杂，说简单也简单，就是要解决两件事情：第一，行权不能乱;第二，投资不能乱。

其两个重点主要是：一个是层级化，决策中心、利润中心和成本中心要分开，国控企业再大也没有投资权和决策权，都是集团董事会决定的;然后就是控制成本，很多企业的问题都是出在乱投资上，行权非常混乱，只要把投资控制住，就不会有大风险。