在一般人眼中它們十分枯燥。
但在中國建筑材料集團有限公司董事長宋志平、中國建材股份有限公司總裁曹江林以及曾經(jīng)在浙江水泥工業(yè)界叱咤風云的企業(yè)家姚季鑫、張劍星等看來,這65個字就像65把鼓錘,叩擊著他們對一場驚心動魄的聯(lián)合重組與中國企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的激烈思考。
這65個字就在“十二五”規(guī)劃綱要第九章第四節(jié)中:“以汽車、鋼鐵、水泥、機械制造、電解鋁、稀土、電子信息、醫(yī)藥等行業(yè)為重點,推動優(yōu)勢企業(yè)實施強強聯(lián)合、跨地區(qū)兼并重組,提高產(chǎn)業(yè)集中度?！?/P>
如果沒重組:中國水泥還有價值嗎
不久前,國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎和一項大眾不太關(guān)心的企業(yè)聯(lián)合重組發(fā)生了聯(lián)系,中國建材集團旗下南方水泥的聯(lián)合重組和管理整合獲此殊榮。
2007年4月,浙江杭州汪莊,宋志平和當時浙江省4個水泥“大佬”——尖峰水泥董事長杜自弘、浙江水泥董事長馮光成、虎山水泥董事長張劍星、三獅集團董事長姚季鑫喝茶聊天,話題是:聯(lián)合重組。
當時,中國的水泥產(chǎn)量已經(jīng)占到全球一半。然而,水泥價格卻長期低位運行,從2005年開始,我國東南地區(qū)的水泥市場就陷入了低谷,浙江水泥的噸利潤一度低至僅僅1元。大量企業(yè)都在虧損中艱難運行。
浙江省水泥協(xié)會會長李辛龍痛心地說:“我國的水泥產(chǎn)能居世界第一,在工藝水平上也已達到世界先進水平。但是,中國的水泥價格卻是世界上最低的。是我們的裝備工藝差?還是我們的水泥質(zhì)量差?都不是!而是產(chǎn)能嚴重過剩和無序競爭造成的。”
在發(fā)達國家,前十家水泥公司基本占據(jù)六成左右的市場。
而當時,中國前十家水泥公司的市場占有率還不到20%,整個行業(yè)有四五千家中小企業(yè)。
在這種情況下,水泥企業(yè)只得靠不斷地新建工廠增加產(chǎn)能來擴大規(guī)模,靠量的增加獲取微薄利潤,個別企業(yè)還在水泥質(zhì)量上做起了手腳——過度競爭不僅讓企業(yè)運行維艱,更使得中國水泥可能會淪為假冒偽劣的代名詞。
“中國水泥該轉(zhuǎn)向了”,宋志平在分析國內(nèi)外規(guī)律后得出一個結(jié)論:“整合的機會就在當下?！?/P>
聯(lián)合重組的突破口選在浙江。由于有200多家企業(yè)在惡性競爭,浙江是全國水泥價格仗打得最慘烈的地方,不少企業(yè)已是政府的沉重包袱。
現(xiàn)任南方水泥黨委書記姚季鑫透露:“之前行業(yè)協(xié)會也試圖整合水泥企業(yè),但最終還是無能為力。”
這時,中國建材集團這家央企的政策優(yōu)勢、資源優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、資本優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢凸顯出來。姚季鑫感慨:“中央企業(yè)來整合,比地方企業(yè)之間通過打仗來整合要有效得多。”
2007年9月,南方水泥有限公司宣布成立。
此后,南方水泥陸續(xù)重組近150家企業(yè),其中有65%是民營企業(yè),15%是地方國企,20%左右是混合股份企業(yè)。產(chǎn)能迅速擴大到現(xiàn)在的1.2億噸。
專家指出,這是全球水泥發(fā)展史上的奇跡。如果用傳統(tǒng)的方法去建設(shè)這樣上億噸水泥的企業(yè),需要30~40年。
因為有重組:企業(yè)和行業(yè)命運改寫
曾經(jīng)有很多人懷疑南方水泥能否重組成功。
“中國建材集團獨特的理念有效化解了重組和管理阻力?！蹦戏剿嘤邢薰究偛眯ぜ蚁檎f。
重組之后,中國建材對相關(guān)企業(yè)采取了“大五化”的管控模式:治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務(wù)平臺化、管理數(shù)字化、文化一體化。
中國建材建立了一種自稱為“央企市營”的動力機制。其核心之一是央企控股的多元化股份制——在科學發(fā)展、轉(zhuǎn)變方式中越來越成熟自信的中國建材,并不追求成為純而又純的國有企業(yè),采取了正三七和倒三七的股本結(jié)構(gòu)。正三七就是在上市公司里,中國建材的底線是30%的相對控股;而公司下面的權(quán)益融資仍然是股份制,采取的是倒三七,即70%由股份公司持有,30%被其他的社會所有人所有。這樣就把市場機制真正引入到央企內(nèi)部,用少量國有資本帶動大量社會資本,共同推動企業(yè)發(fā)展。
聯(lián)合重組來了,惡性競爭退了。南方水泥淘汰落后產(chǎn)能正在加速,產(chǎn)能過?，F(xiàn)象得以緩解。目前,已拆除1條日產(chǎn)1300噸的新型干法線,停產(chǎn)7條日產(chǎn)1500噸以下的新型干法線。浙江省計劃2012年前淘汰所有3米以下水泥磨及能耗相對較高的小型新型干法生產(chǎn)線。
聯(lián)合重組來了,環(huán)保手段多了。再不像過去小企業(yè)為了降低成本而破壞環(huán)境,南方水泥為所有的水泥生產(chǎn)線配置了純低溫余熱發(fā)電站,對所屬企業(yè)開展了節(jié)能技術(shù)改造,完善了生產(chǎn)工藝的配套。僅2010年就節(jié)約標準煤97萬噸、減排二氧化碳218萬噸、節(jié)電28億千瓦時。
聯(lián)合重組來了,企業(yè)效益好了。到2010年年底,南方水泥產(chǎn)能超過1億噸,總資產(chǎn)超過400億元,2010年銷售收入超過250億元,利稅超過30億元。
聯(lián)合重組來了,員工熱情高了。談到重組給自身帶來的變化,全國人大代表、南方水泥常務(wù)執(zhí)行副總裁張劍星和一群產(chǎn)業(yè)工人的話驚人地一致:“中國建材請我們留下來加盟新企業(yè),讓我們有公平的機會分享企業(yè)的發(fā)展成果。我們感到自己是企業(yè)的主人?！?
重組后效應(yīng):一條路的示范性意義
聯(lián)合重組,除了給南方水泥以及其背后的中國建材一張連續(xù)3年的優(yōu)秀成績單,更給人們留下了一條路和一長串的思考。
在發(fā)達國家,對于收購與被收購,人們心態(tài)很平和。而在中國,不少人把被收購或者被兼并,看成是一件沒有面子的事情。所以,在南方水泥重組問題上,中國建材從不說“收購兼并”,而說“聯(lián)合重組”。這不是一個簡單的詞匯替換,而是濃縮了包容、合作、共贏的理念。
在南方水泥的重組過程中,中國建材認為,作為一個處于充分競爭領(lǐng)域中的央企,要用市場化方式把央企的品牌、資金實力與民企的市場活力有機融合在一起,才能形成市場競爭力。于是,他們通過機制創(chuàng)新走出了公司治理結(jié)構(gòu)的一條新路——央企市營。對于央企以及所有國企而言,該怎樣從“央企市營”中挖掘適合自己的體制財富?
南方水泥自成立伊始,從不考慮通過規(guī)模壯大將競爭對手置于死地,也從未考慮過單方面效益最大化。其理想是與合作伙伴、與競爭對手、與上下游產(chǎn)業(yè)和諧發(fā)展,構(gòu)建多贏的商業(yè)鏈,因而積極與其他企業(yè)共同推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、節(jié)能減排,與上游廠商集體談判統(tǒng)一招標采購。如果其他企業(yè)也擁有這樣一條“和諧生態(tài)鏈”,其競爭能否更和諧,其發(fā)展能否更順暢?
南方水泥引發(fā)的思考還有很多。
國務(wù)院國資委規(guī)劃發(fā)展局副局長白英說,南方水泥的聯(lián)合重組模式,對于央企如何承擔政治責任、經(jīng)濟責任、社會責任都有非常好的借鑒意義。
當人們把南方水泥的聯(lián)合重組放到顯微鏡下進行解析的時候——
去年底召開的中央經(jīng)濟工作會議對經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整作出了全面部署。
今年的《政府工作報告》再次強調(diào)加快推進經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整。
前不久的4月13日,溫家寶在國務(wù)院常務(wù)會議上進一步要求:要加快推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。要加強企業(yè)技術(shù)改造,加快淘汰落后產(chǎn)能,促進企業(yè)兼并重組……
南方水泥的聯(lián)合重組,與中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,有一種特別的默契。