2002年，王家安在江蘇鵬飛發展最為困難的時候臨危受命，就任江蘇鵬飛集團股份有限公司董事長、總經理。此時的鵬飛公司自1996年至2002年的7年間，一直是在困境中掙扎，瀕臨倒閉。

2002年底，中材國際南京水泥院在安徽銅陵海螺設計出我國第一條5000t/d全國產化新型干法水泥熟料示范生產線。全國人大副委員長盛華仁指出：今后在我國發達地區，5000t/d新型干法生產線要成為主導窯型。

在2002年這個重要時間節點上，王家安遇到了他人生中的最大挑戰，也遇到了他人生中的最大機遇。

規模發展的戰略定位，打造中國大窯大磨的制造基地

2002年底，江蘇鵬飛集團完成了股份制改造，站在了新的發展起點上。鵬飛集團當家人王家安清醒地認識到：機遇就在眼前。誰能在最短的時間里跟上發展節奏，生產出市場最為需要的大窯大磨，誰就能掌握市場主動權。

而生產大窯大磨最為需要的就是大型加工制造裝備，而此時的江蘇鵬飛集團年銷售收入僅有數千萬元，如何能籌措資金盡快形成大型裝備的制造能力呢?正當人們百思不得其解之時，王家安的3項措施出臺了。

第一招是吸納民資。他的做法是，與民間投資者簽訂產品外加工合作協議，吸引民間資本在集團內投資大型裝備，承擔集團的設備加工任務。2003年，集團共吸納了當地個人資本500多萬元。

第二招是引進外資。經過一系列運作，集團公司與緬甸三A國際貿易集團合作，共引進外資1500萬元人民幣，用以購置大型加工裝備，當年即形成了6000萬元人民幣的銷售收入。

第三招是職工集資。在公司董事會、黨員干部、銷售骨干的帶領下，集團公司僅用了10天時間，就集資400多萬元人民幣。