“并購容易整合難”，華潤集團董事長宋林在接受采訪時感嘆，“這個歷程很痛苦”。
他稱并購很容易，只要有錢，說服股東愿意賣，有些是地方政府持有的股權(quán)，對方愿意向你出售股權(quán)就可以買了，但難點是整合，整合涉及人物的安排，員工的安置，業(yè)務的調(diào)整等問題。
而這些問題并不影響華潤止步于并購，相反通過持續(xù)并購使華潤發(fā)展成為一個由多種實業(yè)組成的多元化企業(yè)。對于后續(xù)發(fā)展，宋林認為產(chǎn)融結(jié)合是最理想的生意模式，企業(yè)許多內(nèi)部資源通過金融為紐帶可以發(fā)揮價值放大的作用。
華潤式主動收購
記者：華潤集團發(fā)展與強大歷程伴隨持續(xù)的并購整合，華潤的收購整合思路是什么?
宋林：我們的觀點是企業(yè)做大容易，做強不容易。做強的關(guān)鍵在于并購及資產(chǎn)整合，其中難點就在于整合。
華潤目前總資產(chǎn)9000多億，按照負債率60%算的話，也就是說，十年內(nèi)，已經(jīng)完成3000-4000億元的投資了，大部分資金都用在并購上。并購很容易，只要有錢，說服股東愿意賣，有些是地方政府持有的股權(quán)，他愿意向你出售股權(quán)就可以買了。
難點是整合。整合涉及人物的安排，員工的安置，業(yè)務的調(diào)整等問題。如果涉及多元化的標的企業(yè)，就需要清理資產(chǎn)。就像你買了一大堆菜似的，你得慢慢挑揀，把一些爛菜葉子扔了，留下好的有用的菜，再洗洗涮涮包裝。所以華潤需要對收購資產(chǎn)不斷進行戰(zhàn)略整合，生意模式整合，組織架構(gòu)的整合，團隊的整合，企業(yè)文化的整合。
華潤的路數(shù)就是先進行戰(zhàn)略重新定位。比如收購一個啤酒廠，要確定收購啤酒廠的目的是什么，不能為收購而收，增加工廠數(shù)量是沒意義的。關(guān)鍵是收購了后以之為依托，可以向周圍哪些市場進行滲透;或者收購后可以在一定市場范圍內(nèi)消滅競爭者;或者在自己擁有產(chǎn)品技術(shù)的基礎上，整合收購標的公司品牌等。
其次是根據(jù)6S管理體系進行資產(chǎn)管理，不符合的資產(chǎn)就拆了出售，若能與華潤體系內(nèi)其他行業(yè)相關(guān)聯(lián)的業(yè)務，可以整合入系統(tǒng)內(nèi)其他相關(guān)行業(yè)。
最典型的是醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的整合。在收購華源、三九后，每個企業(yè)都是多元化企業(yè)，每個公司都有十幾個不相關(guān)的行業(yè)。我們以醫(yī)藥資產(chǎn)整合為主線，跟醫(yī)藥有關(guān)的業(yè)務都整合一起成立華潤醫(yī)藥集團公司，不相關(guān)的如化工、紡織服裝都進入相應的業(yè)務單元去了，再不相關(guān)的就只能賣掉。
記者：完成資產(chǎn)整合后，如何實現(xiàn)統(tǒng)一管理?
宋林：還是以醫(yī)藥板塊為例，初步整合后還要進行內(nèi)部整合。內(nèi)部整合就是要先制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略，未來醫(yī)藥板塊的整體市場定位，現(xiàn)在已經(jīng)很清晰了，分為中藥、化學藥、生物制藥，產(chǎn)業(yè)鏈從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售要一體化。我們在國內(nèi)有十個左右的生產(chǎn)基地，銷售網(wǎng)絡遍布全國。但是收購過來的所有企業(yè)都是自成系統(tǒng)，都有自己的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)。如何整合呢?
目標就要每個環(huán)節(jié)統(tǒng)一。研發(fā)就需要把所有企業(yè)的研發(fā)力量組織起來，專門有個公司在北京設立研發(fā)基地，統(tǒng)一規(guī)劃整個醫(yī)藥板塊的研發(fā)工作;生產(chǎn)基地就只起到車間的作用，扎扎實實地搞好生產(chǎn);銷售依托華潤醫(yī)藥商業(yè)負責所有醫(yī)藥產(chǎn)品的銷售，這樣整個公司形成一個戰(zhàn)略、一個團隊、一個組織、一種文化四個統(tǒng)一，真正達到這樣的狀態(tài)才算整合完畢。
整合完成后才能形成一個強有力的清晰的生意模式，才能上市。現(xiàn)在正在按照這個計劃階段性推進，之前整合了銷售和生產(chǎn)，今年整合采購和研發(fā)。此階段及以后收購的所有醫(yī)藥企業(yè)都在這個產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)進行資產(chǎn)整合和資源分配。
達到這個目標又要涉及組織架構(gòu)的調(diào)整。華潤現(xiàn)在在各個業(yè)務單元推行矩陣職能管控模式。由板塊集團公司設立事業(yè)部，每個事業(yè)部來管控下屬子公司的相關(guān)職能。比如電力有火電事業(yè)部，新能源事業(yè)部;醫(yī)藥還沒有完成，但是也會根據(jù)類似的架構(gòu)來劃分，比如中藥事業(yè)部、化學藥事業(yè)部等。
另外還有人的整合。華潤作為國有企業(yè)，現(xiàn)在還沒有找到一個具有突破的方法來分流管理層和職工。只能依靠內(nèi)部消化，比如員工調(diào)控到華潤系其他企業(yè)其它崗位。對于管理層有個領(lǐng)導力的評測體系，從企業(yè)價值觀、業(yè)績考核標準進行全年評價，不合格的直接下去，以此形成管理層淘汰機制。
華潤式評測體系
記者：華潤集團如何對資產(chǎn)整合成效進行評價和考核?
宋林：整合成效的考核，首先行業(yè)取舍靠我們的“微笑曲線理論”+5C價值財務體系;內(nèi)部業(yè)務整合發(fā)展靠6S管理體系。
微笑曲線源于華潤集團產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，即經(jīng)營與大眾生活息息相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。目前7大行業(yè)，消費、金融、電力、水泥、燃氣、地產(chǎn)、醫(yī)藥都跟老百姓生活相關(guān)。
在此基礎上，華潤集團要控制微笑曲線價值鏈兩端。一個是燃氣、零售、啤酒等控制終端網(wǎng)絡的業(yè)務。再一個是水泥、電力等掌控上游資源的行業(yè)。中間是加工業(yè)，如化工、棉紡、壓縮機等，現(xiàn)在看來這些行業(yè)經(jīng)營都不理想，未來都要淡化和退出的。
5C體系是以資本、 資金、 資產(chǎn)管理為主線， 以資本結(jié)構(gòu)、 現(xiàn)金創(chuàng)造、現(xiàn)金管理、資金籌集和資產(chǎn)配置為核心的價值型財務管理體系。是用來判斷企業(yè)價值和該企業(yè)行業(yè)地位的標準，從而決定資金的投入力度和集團每年的資源配置。
6S管理體系是圍繞多元化企業(yè)經(jīng)營發(fā)展總結(jié)出規(guī)律，以業(yè)務單元專業(yè)化管理為基本出發(fā)點，突破財務會計上的股權(quán)架構(gòu)，把集團及屬下所有業(yè)務及資產(chǎn)分成多個利潤中心。并按照利潤中心編碼體系、利潤中心管理報告體系、利潤中心預算體系、利潤中心評價體系、利潤中心審計體系 、利潤中心經(jīng)理人考核體系6個方面進行管理。
記者：通過這樣三個層面的價值體系形成了華潤現(xiàn)有的多元化，請問這種多元化是華潤集團最優(yōu)的業(yè)務模式嗎?如何評測華潤的業(yè)務模式?
宋林：華潤集團最理想的生意模式是產(chǎn)融結(jié)合，目前的多元化產(chǎn)業(yè)格局是個可變動的過程。
華潤集團的多元化有其自身的歷史背景，作為一個傳統(tǒng)的貿(mào)易型企業(yè)，在轉(zhuǎn)型實業(yè)過程中選擇與大眾生活息息相關(guān)的行業(yè)切入，一個是這些行業(yè)進入門檻相對較低，與華潤早期貿(mào)易業(yè)務積累的資源關(guān)聯(lián)性強;其次這些行業(yè)分散，市場格局尚未形成，具有很大的市場整合空間;第三是人口基數(shù)大是中國的市場優(yōu)勢，因此與國民消費關(guān)聯(lián)的業(yè)務具有廣闊發(fā)展前景。
但華潤多元化業(yè)務有幾個原則：一是華潤集團層面多元化，但是子公司不能多元化;二是華潤多元化要根據(jù)自己的實力，不能無限制多元化;三是多元化是動態(tài)調(diào)整的，行業(yè)是有進有出的。在華潤集團來看，經(jīng)營企業(yè)就像經(jīng)營商品，都是可以拿來賣掉的。有進有出，才可以實現(xiàn)整體的股東資本回報率的穩(wěn)定和增長。
我們評測業(yè)務模式是否正確，最重要的就是看股東資本回報率。目前，華潤集團股東資本回報率在5.7-5.8%左右，且不斷提升。