對中國新一輪國企改革而言，混合所有制無疑是一味“靈丹妙藥”。不過，要用好這味“藥”，做到“藥到病除”絕非易事。如何“混”，怎么“合”，都是頗費(fèi)思量的難題。

中國建材集團(tuán)——一家通過搞混合所有制，從資不抵債的小水泥廠成功晉級世界500強(qiáng)的企業(yè)，或可為此提供借鑒。

“國”“民”共進(jìn)怎么走?

如今，混合所有制已經(jīng)成為新一輪國企改革的關(guān)鍵詞和突破口。中共十八屆三中全會在新一輪改革行動(dòng)方案中明確提出，將積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì);國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟(jì)，是基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實(shí)現(xiàn)形式。

國務(wù)院國資委副主任黃淑和此前亦表示，2014年將大力支持民營資本參與國企的股權(quán)多元化改革。

普遍認(rèn)為，當(dāng)前國企有資源資金、人才技術(shù)、品牌價(jià)值等優(yōu)勢，弊端在于體制僵化、機(jī)制不活;民營企業(yè)更有活力、激勵(lì)機(jī)制和職業(yè)精神，但在管理、研發(fā)、人才等方面處于劣勢。實(shí)行混合所有制，有助于二者取長補(bǔ)短，協(xié)同發(fā)展。

但混合所有制之路并不好走。其中最糾結(jié)之處，在于如何擺正國企和民企的關(guān)系。

有人擔(dān)心，搞混合所有制，民間資本會淪為大型國企的“提款機(jī)”，沒有足夠的話語權(quán);也有人提醒說，國有資產(chǎn)會因民間資本的加入而悄然流失。

針對“國”、“民”如何共進(jìn)的難題，中國建材集團(tuán)另辟蹊徑，在整合浙江4家頗具規(guī)模和影響力的民營水泥企業(yè)時(shí)，為民企端出了“三盤牛肉”。

其一，聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)，結(jié)合國際通行的定價(jià)模式評估民企資產(chǎn)，保證民營企業(yè)家的原始投資得到公平合理的回報(bào)，甚至可在公允價(jià)格的基礎(chǔ)上給予其一定程度的溢價(jià)。

其二，為民營企業(yè)保留30%的股份，使眾多民企老總能夠分享整合帶來的效益以及企業(yè)發(fā)展的成果，與中國建材形成利益共同體。

其三，聘請有能力、有業(yè)績、有職業(yè)操守的民營企業(yè)家擔(dān)任職業(yè)經(jīng)理人，以此和國企員工形成“雜交優(yōu)勢”。

事實(shí)證明，對在競爭中僵持已久、幾乎勢均力敵的4家民營企業(yè)而言，這“三盤牛肉”無疑是頗具吸引力的“好菜”。他們均放棄了原本已經(jīng)找好、且多為外資背景的合作伙伴，同意與中國建材合作。

就這樣，中國建材集團(tuán)在南方本無一條水泥生產(chǎn)線，卻順利牽手多家不同所有制企業(yè)，組建成立了南方水泥公司。成立6年間，南方水泥公司聯(lián)合重組了300多家企業(yè)，其中約98%都是民企。如今，南方水泥已成為資產(chǎn)和收入規(guī)模居全國第二的水泥企業(yè)。

對此，中國企業(yè)研究院首席研究員李錦評價(jià)認(rèn)為，“三盤牛肉”的成功之處，在于解決了企業(yè)關(guān)系、產(chǎn)權(quán)制度和職業(yè)經(jīng)理人這三個(gè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的核心問題。

中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會副會長周放生亦對這種模式給予高度評價(jià)。他指出，中國建材并未簡單地買斷民營中小企業(yè)的股權(quán)來實(shí)現(xiàn)國有化，而是通過整合，吸收原民企部分股份和經(jīng)理人，發(fā)揮民營企業(yè)的活力，形成“國、民共進(jìn)雙贏”的市場化選擇。

周放生表示，平等對待不同所有制的企業(yè)，做到“國進(jìn)民也進(jìn)”，是國企改革題中應(yīng)有之義。尤其是對大型企業(yè)而言，實(shí)現(xiàn)混合所有制應(yīng)當(dāng)是一種雙贏的市場化選擇。從這個(gè)角度上講，“中國建材模式具有一定的方向性示范作用”。