近日，記者從福建水泥對標分析會上了解到，4 月份，福建省能源集團責任有限公司的下屬公司福建水泥公司生產水泥72.3 萬噸、銷售總量71.9 萬噸，1~4 月累計利潤比預算增加236%，全面超額完成預算目標，并創公司同期產銷歷史最好績效。

福建水泥：全新管理模式打造核心競爭力

據福建水泥公司總經理姜豐順介紹，今年福建水泥公司整個生產經營實現“三個新高兩個新低”，即生產規模創新高、營收創新高、利潤創新高，成本創新低、管理費用創新低。在傳統淡季，取得這樣的成績，部分原因得益于市場，但也有很大一部分原因來自于管理模式改變所帶來的嬗變。

近年來，福建水泥公司進入高速發展的階段，從2010 年600 萬噸到2013 年的1200 萬噸(含在建)，產能翻番只用了3 年時間。伴隨著產能釋放過程的是福建水泥公司核心競爭力的打造，推行全新的管理模式成為打造競爭力的通渠。

從去年開始，福建水泥公司再造管理流程，從市場導向和績效導向、五集中管理、技術進步、資源保障等方面進行改革，開啟了企業核心競爭力打造進程。

視點1：兩個導向打造企業管理文化競爭力

產銷脫節，是一個企業的大忌。“以往覺得我生產出來就可以了，至于生產出來以后，能不能滿足客戶的需求，不知道。”姜豐順認為，以前福建水泥公司存在產銷脫節現象，生產系統與銷售系統各干各的。

市場導向，唱響“營銷為王”，讓“產銷一盤棋”。去年開始，該公司強力推進市場導向機制，強調產品質量在符合內控標準的基礎上，要根據市場需求和用戶要求，生產適銷產品并及時地提供售后服務。在生產系統著重開展全員績效管理和對標管理;在營銷系統著重加強核心利潤區建設和營銷平臺建設。

績效導向則全面解決“干什么”、“為誰干”、“怎么干”的問題。

推行全面預算管理，解決“干什么”的問題。摸清整個企業的家底，清楚自己與行業水平的差距及努力的方向，制定預算指標，傳遞壓力，分解到個人。執行過程及時糾偏改進，確保預算不偏離。

推行全員績效考核，解決“為誰干”的問題。福建水泥公司于去年3 月份開始，全面實施全員績效考核體系。這跟以往的相對比較籠統的考核體系相比，它是一道剛性杠桿，成為每個員工能力、升遷、評價的標準。新實施的考核體系中，每個員工都有對應的考核指標，目標更明確，個人收入與考核指標完成情況息息相關。“基本工資凍結，所有的增量工資放在績效工資里。”姜豐順說。

推行對標管理，解決“怎么干”的問題。公司以南方水泥及行業先進單位為“標桿”，反復研究制定了公司對標工作目標和措施，突出用數據說話，突出追根、問責，形成了一套較為完善、全面、系統的對標管理辦法和績效改進提升的工作機制。

對標會每月召開一次，在總部和權屬企業輪流舉行。對于沒有完成預算的指標，相應權屬企業的總經理必須在會議上給出合理的解釋。

這種被內部戲稱為“過堂式”的對標，對每位管理者來說觸動很大，滋味并不好受。

“指標沒完成，當著那么多人講出來，這個面子丟不起。”姜豐順認為。

去年，該公司第一次對標會在永安建福公司召開。中間環節安排其他參會人員去現場觀摩，會上點評。當時粉磨系統“一塌糊涂”，現場臟亂差。會上問粉磨廠廠長：你怎么看?廠長講了一大堆原因，并表示要6 個月才能整改完成。“企業容不得這樣的事情，市場等不起!”“如果要6 個月，這個崗位就拿出去競聘。”姜豐順給了2 個月的期限責令廠長整改到位。至此，對標管理以“硬碰硬”的強勢導入，開始深入人心。

目前，該公司的對標管理已走完第一階段的“過堂”和第二階段的“共享”，進入第三階段的專項對標。