2011年3月10日，昌江縣迎賓館會議室，氣氛嚴肅而緊張，昌江公司工段長以上管理人員共70多人，忐忑不安地等待著生產管理問題診斷結果的發布。

照鏡子

就在1月份剛剛結束的2010年生產管理評價中，昌江公司在華潤水泥控股的15個熟料生產基地中排名倒數第二。剛到任的海南大區總經理魏總指示，控股運營部組成11人專家組，從3月4日起對昌江公司生產各環節進行5天的問題診斷。

“我做水泥這么多年了，還沒有見過這么臟、亂、差的水泥廠!昌江公司并購一年多了，到現在還看不到華潤管理的影子!我們的管理人員干什么去了?……” 華潤水泥運營總監在專家組發布完診斷結果后的一席話，讓在場人員無一不臉上發燙，心跳加速。

面對專家組的質疑和批評，主管生產的公司領導作出了蒼白的回應：“專家組指出的很多問題，有工廠自身設計的原因，有設備配置的原因，也有我們管理的原因。但華潤進入昌江以后，薪酬調整不合理，有些工種的薪酬不升反降，以往過年過節發放的禮品現在也沒了，勞保發放的洗發水福利都取消了，員工意見大，流失率很高，生產部門到處缺人，這也是很大的客觀原因……”

話音剛落，會場響起熱烈的掌聲，有人竊竊私語——

“是啊，我們能把水泥生產出來就不錯了”;

“就是，搞那么多臺賬和記錄干嘛，都是紙面文章”;

“我們干得那么辛苦，連句表揚的話都沒有，就知道挑毛病”。

……

覓原因

與華潤水泥其他成熟大區相比，海南大區確有很多問題亟待解決：發展路徑不清晰、架構尚未組建、團隊戰斗力弱、業績不理想……作為區域核心的昌江公司，還接連發生了煤磨袋收塵爆炸事故、礦山安全事故、罷工事件等。這些都不是孤立事件。

接下來的兩個月里，新任領導與基地公司中層以上所有人員進行了一對一談話，廣泛聽取管理人員的意見和看法。

“昌江公司運行很多年了，很多問題是根深蒂固的，我們雖想做好，但太難了!”

“對于華潤的制度還不理解，感覺很迷茫，不知道該做什么。”

“大多時候我們都在關注生產，沒太想戰略的事。”

通過一次次談話，參加各種會議，第一輪對區域關鍵崗位的360度評價反饋得以完成。通過一對一同管理人員的溝通，大家對區域存在的問題也逐漸清晰，基本上達成了解決問題的共識。

定戰略

面對眾多問題和團隊對前途的茫然，管理團隊開始對原戰略進行梳理分析，通過多次研討，發現現行大區戰略從制訂到落地都存在一系列不足。首先，戰略制定盲目樂觀，多少有點好高騖遠;其次，戰略研討、宣傳貫徹不到位，分解執行不力，致使戰略成為“空中樓閣”。

針對戰略從制訂、解碼到執行中存在的問題，團隊經過充分研討，根據華潤水泥“資源掌控、資源轉化、資源分銷和系統成本最低、區域市場領先”的“3+2”戰略發展要求，結合海南大區的實際情況，重新調整了區域戰略的目標和實施路徑。戰略確定后，海南大區上下通過多渠道宣貫，明確發展方向，達成團隊共識。同時從組織架構上為大區配備了戰略和并購管理負責人，促使戰略的有效落地。

與此同時，華潤水泥于2011年完成了增持昌江公司32.95%股權的收購，使公司對昌江的持股達到了94.95%，客觀上減少了小股東的決策干擾，進一步為海南大區的戰略實施掃除了障礙。