2013年初，為鞏固山東核心區域市場地位，中國建材旗下企業中國聯合水泥集團有限公司(下稱“中聯水泥”)聯合重組了山東申豐水泥集團有限公司(下稱“申豐水泥”)。申豐水泥成立于2005年，地處素有“水泥窩子”之稱的棗莊市境內。作為擁有3條日產5000噸熟料生產線、8條水泥粉磨生產線、水泥年產能800萬噸、熟料年產能450萬噸的大型水泥企業集團，申豐水泥近幾年在外部產能過剩、惡性競爭的擠壓和內部管控乏力的雙重影響下，身陷“叢林”，舉步維艱：一方面，區域市場形勢極為嚴峻，棗莊地區產能過剩、供需大大失衡，企業間惡性競爭，產品價格一直低位徘徊，加之原燃材料價格上漲，成本壓力傳導不出去，企業難以盈利;另一方面，申豐水泥內部也存在機構設置不科學、人員配置不合理、管理權責不清等問題，干部員工缺乏成本管理意識和績效導向意識，內生發展動力疲軟，企業陷入虧損泥沼。

針對申豐水泥的“病癥”，中聯水泥提出了“輔導帶動、優勢再造”的整合策略，由淮海運營管理區派駐輔導員指導和實施管理整合，宣貫企業文化，創新管理理念，優化管理機制，打造新的申豐水泥，使其走出“叢林”，重新煥發生機。

三大效應，換腦聚心

針對企業“病癥”選派輔導員是實施輔導員制的關鍵，淮海運營管理區反復甄選，將徐志森、武連峰、李洪波派入申豐水泥，實行雙層聘任，既聘任為管理層又聘為輔導員，其中徐志森任總經理、武連峰任副總經理、李洪波任財務負責人。這三人曾在中國建材所屬多家水泥企業任職鍛煉，積累了豐富的企業管理經驗，且憑借出類拔萃的業績被譽為“管理能手”。此次入駐申豐水泥，三人的任務就是從文化、機制入手再造申豐水泥，使其盡快扭虧為盈。

據徐志森介紹，剛進入申豐水泥的時候頭緒雖然很多，但開展工作的核心目標很明確，即實現三大效應：一是蝴蝶效應，文化鑄魂——把文化理念、企業戰略等融合滲透到員工的心靈深處，成為自上而下示范引導、共同遵守的價值觀和行為規范，形成從表象到內涵的巨變;二是鯰魚效應，人盡其才——讓想干事者有舞臺，會干事者有機會，干成事者有待遇，進一步激勵干部員工在干事創業的熔爐中百煉成鋼;三是木桶效應，短板提升——從短板處著眼，從過程控制入手，利用現代化手段，實現市場營銷平臺化跟進，成本管控精細化挖潛，工藝技術流程化改造。

清晰的思路，為申豐水泥管理整合出效益奠定了基礎。輔導員們圍繞三大效應有針對性地制定了方案，并有條不紊地貫徹執行。