【水泥人網】??? 遼寧水泥行業近年來正在發生顛覆性的變化。這種變化主要反映在兩個方面，一是相當一大批立窯或與之相近的耗能高、產量低的水泥生產線，在國家水泥產業政策的指導下，紛紛退出了歷史舞臺，完成了自己所扮演的角色；二是一批代表先進生產力的新型干法水泥生產線群雄并起，統領著遼寧的水泥市場。在諸侯紛爭的態勢中，來自他鄉異地的水泥大鱷也紛紛披掛上陣，搶灘登陸，與地方水泥企業共霸天下。

然而，在遼寧百余家水泥企業中（包括外地投資的），能夠實現日產萬噸水泥或熟料的企業，可謂鳳毛麟角。據遼寧省水泥協會秘書長馬世義介紹，目前遼寧省能夠達到日產萬噸水泥的企業只有5家：沈煤、鐵煤、山水、天瑞、大鷹。在這5家企業中，沈煤、鐵煤是國有企業，山水和天瑞是上市公司，唯有大鷹是民營企業。一個民營企業如何在對手如林的市場中潰圍破陣，闖出一片屬于自己的天地？記者近距離地走進大鷹，試圖揭開這“嬗變”的謎底。

創新了一個模式

大鷹水泥的全稱為遼寧大鷹水泥集團，其前身是國有的阜新市水泥廠，坐落于阜新蒙古族自治縣東扣莫村。一個國有企業為何轉而成為民營企業？這還要從國有企業改制說起。

阜新市水泥廠始建于1966年。在那個年代，由于都是計劃經濟，國家統配統銷，因此，水泥廠的生意可謂順風順水，十分紅火。改革開放后，計劃經濟的大門逐漸關閉了，市場經濟的大門迅速開啟，老國企“皇帝的女兒不愁嫁”的日子沒有了，多年遺留下來的設備陳舊、包袱沉重、市場競爭能力差等問題也隨之顯現出來。有一組數字可以說明：截至2003年年底，阜新市水泥廠總資產8950萬元，總負債9685萬元，資產負債率為108.2%，在冊職工853人，其中已參加失業并軌的為706人，未參加失業并軌的147人，另有退休職工283人。這么沉重的包袱壓在企業的肩上，日子怎能過得下去？

窮則思變。面對嚴峻的現實，原企業領導班子在當地政府的關懷與支持下，堅決地選擇了企業轉制這條路。此時，一個重磅級人物登場了，他就是現任的集團公司董事長邊宏光。他在遼寧水泥界因領導民企并購國企而聞名。1999年他收購了大連普蘭店水泥廠，成立了大連永盛水泥制造有限公司，2002年收購了阜新市彰武水泥廠，2004年整體收購了阜新市水泥廠。他給自己寫下的座右銘是：“打破因循守舊，大膽跨越創新，做大做強企業，回報社會各界。”他說，這是他畢生的宏愿。

邊宏光自上個世紀90年代后期以民營資本參與國企改組改制以來，盤活了多家企業，成功地運用了一個新的運營模式——并購。

在與邊宏光交談時，記者真切地感受到一個現代化企業的管理者敏銳的思維和深邃的思考。他說，在黨的十六大會議上，中央對國有企業的改革有著非常精辟的論述，“要深化國有企業改革，進一步探索公有制，特別是國有制的多種有效實現形式，大力推進企業的體制、技術和管理創新。除極少數必須由國家獨資經營的企業外，積極推行股份制，發展混合所有制經濟。實行投資主體多元化……放寬國內民間資本的市場準入領域，在投融資、稅收、土地使用和對外貿易等方面采取措施，實現公平競爭。依法加強監督和管理，促進非公有制經濟健康發展。”

他說，黨中央的這個決定是非常英明的。在實際運作中，我們也是摸著石頭過河，探索著前進。因為改制涉及三大難題，即資產處置、股權設置、人員安置。改制能否順利進行、能否成功直接關系到國有資產的增值、企業自身的發展、職工個人的利益；改制涉及面廣，各方利益相互交錯，如果處理不好就有可能造成社會動蕩，妨礙經濟的發展，影響對外投資形象。因此，邊宏光認為，改制，首先要解決思想認識和實際操作中存在的問題，若不如此，改制將無法進行。

在轉制的過程中，他們堅持“雙維護”的原則，既維護國有資產安全不受損失，又維護企業職工利益不受侵害。企業轉制方案、償債方案在職代會通過后，順利地實現了“雙置換”，既國企固定職工身份轉換為社會自由人，國有資產轉換為民營資本，使職工走得滿意，留得安心。2004年4月，阜新市鷹山水泥有限公司正式轉制。企業轉制了，企業的運轉狀況究竟如何？

原公司總經理陳艷秋是這樣描述的：“2004年4月改制后，不僅僅是體制上發生了變革，企業的方方面面都隨之發生了重大的變化。首先是員工的思想觀念發生了很大的變化，危機感、緊迫感普遍增強。大家真正認識到，改革與自身利益是聯系在一起的，只有改革才能生存、發展，不改革就沒有出路。過去‘一杯水，一袋煙，一張報紙看一天’的現象沒有了。取而代之的是學技術、學業務氛圍逐漸地濃了起來。懂技術、會管理的技術人員、業務骨干被高薪聘用，擔當要職；員工能進能出，工資能高能低，干部能上能下，重要崗位基本都是共產黨員上崗。員工們真正體會到‘機制一變天地寬’。

“其次是對生產設備進行技術改造，生產能力上了新臺階。邊宏光給企業帶來了新理念、新資金、新技術，為企業的發展創造了有利條件。他針對落后的生產工藝和設備投資5000萬元進行技術改造，僅用了150天便完成了2臺閉路生料磨、2座大型機立窯及相關配套設備的技術改造，實現了當年投資、當年達產，同時也盤活了企業的存量資產，使水泥年產能力由原來25萬噸提高到50萬噸，產量翻了一番，產品質量也提高了一個檔次，形成了規模效益。新工藝、新技術的應用，進一步降低了成本，提高了市場占有率，使企業步入良性循環的軌道。當年企業完成產值6600萬元，實現銷售收入5027萬元，利稅844萬元，同比增長60%以上，員工的收入也有了可觀的改善。”

邊宏光對轉制有這樣一個認識：“我們應該動態地看待國有資產是否實現了增值。有時，看似國有資產減少了，但企業搞活了，稅收增加了，豈不也是一種增值？另外，員工的收益與企業效益聯系起來，由此形成員工與企業共命運的紐帶。”

接下來的事情就更令人振奮了。