過去10年，中國建材集團抓住行業(yè)結構調整機遇,通過發(fā)展混合所有制，重組民企近千家、為民企老板保留部分股權并聘為職業(yè)經理人，無一家 “反水”,集團快速做大做強,并引領了行業(yè)的有序發(fā)展。宋志平表示，成為混合所有制試點是國家對中國建材集團多年來改革實踐的充分肯定，公司發(fā)展混合所有制的成功經驗是可以復制推廣的。

2014年7月，國務院國資委宣布國有獨資企業(yè)中國建材集團進行混合所有制試點。為何是中國建材集團?在央企中，中國建材集團推混合所有制的基礎較好，條件相對優(yōu)越——董事長宋志平的帶領下，處于完全競爭性領域的中國建材集團在央企中率先、自發(fā)探索混合所有制，力度很大、成效顯著：2013年營業(yè)收入超過2500億元、利潤總額達到120億元，是中國最大的綜合性建材產業(yè)集團，位列世界五百強，而2002年時企業(yè)經營曾極其困難、到了難以為繼的境地。其中，過去10年，中國建材集團通過發(fā)展混合所有制快速做大做強，重組民企近千家、為民企老板保留部分股權并聘為職業(yè)經理人，無一家“反水”。宋志平對《董事會》表示，成為混合所有制試點是國家對中國建材集團多年來改革實踐的充分肯定，公司發(fā)展混合所有制的成功經驗是可以復制推廣的。作為央企混合所有制探路先鋒，中國建材集團走過了怎樣的混合之路?進一步成為混合所有制試點央企后，又會有怎樣的新動作?

市場倒逼

中國建材集團搞混合所有制、成為探路先鋒，是被市場倒逼出來的。

1979年大學畢業(yè)后，宋志平入職北京新型建筑材料總廠(中國建材集團旗下)，先后做技術員、銷售員、處長、副廠長、廠長。2002年，他出任中國建材集團的一把手：總經理。彼時公司正處在極端困難的狀況中，年20多億的銷售收入、有32億的銀行逾期債務。被任命為總經理的當天，坐在主席臺上的宋志平收到了法院關于債務的傳票。他馬上把傳票背過去了，“因為我還要表態(tài)講話，不能老看著這個東西給大家講話”。這個宋志平眼中底子薄、缺資金的草根央企，沒有國家資金的支持，面臨解決生存困難、如何發(fā)展的嚴峻問題。

思路決定出路。當時中國建材集團的主業(yè)是普通裝飾建材，宋志平決定帶領公司轉向建材主流產品，其中水泥是重點。他的發(fā)展策略是在水泥行業(yè)做聯合重組、推行市場競合,起點是公司擁有的一家年產能僅130萬噸的水泥廠。其后，他推動中國建材股份有限公司(以下簡稱中國建材)成立并任職董事長，在原有中國聯合水泥基礎上，又重組成立南方水泥、北方水泥、西南水泥等公司，給被重組的民企老板們保留一定股份，這種聯合重組奠定了中國建材集團獨具特色的混合所有制。如今，中國建材集團水泥總產能達4.5億噸，位列全球第一。重組的資金如何來?資本運營。中國建材2006年在港交所IPO，迄今共募資110億港元。資本運營、聯合重組成為中國建材集團快速發(fā)展的兩個關鍵輪子。

草根央企的蝶變并不容易。宋志平稱，“中國建材集團的改革是市場倒逼出來的，如果給我一個很舒服的公司，我不會這么做。”

“三盤牛肉”

聯合重組時，中國建材集團選擇民企的標準有三：其一，是符合公司戰(zhàn)略的企業(yè);第二，是能夠接受規(guī)范化管理、運作規(guī)范、效益良好的企業(yè);第三，是能與現有企業(yè)產生協同效益的企業(yè)。

確立了標準，接下來的是關鍵問題，即如何順利推行混合?要混合必須要雙贏，宋志平靠的是“央企市營”、端出“牛肉”。

央企市營的概念是宋志平2008年提出的，當時他的想法是，把重組中一些成功的市場化做法概括出來，探索一條國有企業(yè)在市場經濟條件下，與民營企業(yè)融合發(fā)展的路徑，后來逐漸歸納為五大內涵：股權多元化;規(guī)范的公司制和法人治理結構;職業(yè)經理人制度;內部市場化機制;依照市場規(guī)則開展企業(yè)運營。通過踐行這一模式，中國建材集團在市場化改革中，不斷與社會資本和民營資本“混合”，實現了包容性增長。被重組后進入中國建材的張傳軍稱，吸引自己加盟的動力主要是宋志平的“央企市營”理念。他現為雙方重組成立的北方水泥總裁。宋志平表示，在今天來看，“央企市營”的五條內容與三中全會關于混合所有制的提法大體是相同的。

“三盤牛肉”則是宋志平對收購時給出條件的比喻：第一盤是公平的收購價格，可以在政策允許范圍內有適當的溢價;第二是中國建材留部分股權給被收購企業(yè)，一般是30%;第三是原有企業(yè)老總留在崗位上，轉變?yōu)槁殬I(yè)經理人，繼續(xù)做管理者。宋志平認為，民營企業(yè)家?guī)е煞菁尤耄梢詫崿F所有者的真正到位，增加內部的天然監(jiān)督，從根本上保證現代企業(yè)制度的落實。曾經，有民營企業(yè)家加入中國建材后，發(fā)現有的國企高管花錢大手大腳，這些企業(yè)家注意到不規(guī)范的投資和做法影響了他們自己的利益，便把問題反映給宋志平。十八屆三中全會后，宋志平認為，“三盤牛肉”解決了與市場接軌、產權關系和職業(yè)經理人等混合所有制企業(yè)中3 個核心問題，確保了所有者到位，奠定了中國建材在產權和混合方面的制度基礎和實現路徑。迄今，沒有一家參與重組的民企后悔。

然而，溢價收購民企，引發(fā)了國資流失的爭議。中國建材重組徐州海螺水泥，不少人對這個重組有很多疑問。后來，政府組織了對這個收購的再評估。最后的結論是，中國建材的這場收購是雙贏的，而且對中國建材來講收購是合算的。業(yè)績數字能說明問題。中國建材2013年營收1177億元、凈利潤57億元，而 2006年僅分別為65億元和不到3億元。

在央企中，中國建材集團的混合所有制程度較高。截至2013年底，中國建材集團各級企業(yè)中，混合所有制企業(yè)數量超過85%。集團直接管理的全資、控股企業(yè)17家，控股上市公司6家，其中海外上市公司2家。集團形成三層混合結構：第一層是在上市公司中，如二級企業(yè)中國建材作為香港上市公司吸納大量社會資本，目前國有股占比46.67%，公眾投資者持股占比53.33%，2013年營收占集團總營收的48%、利潤總額占92%、資產總額占86%;第二層，在南方水泥、北方水泥等四大水泥公司等大型業(yè)務平臺上，把民營企業(yè)的一部分股份提上來交叉持股;第三層，在水泥廠層面的企業(yè)里，給原來所有者留30%左右的股權。受益于混合所有制，中國建材集團所有者權益由20多億元上升到220億元，同時吸納小股東權益440億元，以660億元的凈資產撬動4000億元資產。

央企與民企進行如此大規(guī)模的聯合重組，不可避免會受到諸多質疑，如國資流失、利益輸送、國進民退等。面對質疑，宋志平并沒有退縮，但心里一直是有擔心的。十八屆三中全會提出混合所有制是基本經濟制度的重要實現形式，宋志平覺得“一塊石頭終于落地”了。