在中國建材股份有限公司的高管會議上，經(jīng)常是三類人坐在一起：身家上億的民企老板、市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人、傳統(tǒng)國企干部，雖然都是企業(yè)高管，但這三類人的收入?yún)s相差懸殊：民企老板有股權收益，職業(yè)經(jīng)理人拿市場化薪水，傳統(tǒng)國企干部拿體制內(nèi)的薪水。這無疑是頗具中國特色的“怪現(xiàn)象”。集團董事長宋志平，1979年大學畢業(yè)后一直在中國建材集團工作，三十年來，個人命運與國有企業(yè)共起伏，沒有行政級別，拿著體制內(nèi)的薪酬。

也許在不久的將來，混合所有制改革將破除國企薪酬的這一“怪現(xiàn)象”，甚至可能改變高管們的命運。宋志平認可《董事會》的這個判斷，強調(diào)混合所有制企業(yè)高管市場化、不能搞雙軌制。作為央企混合所有制探路先鋒、外人眼中改革的愛好者，宋志平如何理解這種即將到來的“命運大轉折”，自己又將如何應對這種轉折，其間他作為改革派又有著怎樣的理想情懷?

混合所有制企業(yè)中高管待遇不搞雙軌制

《董事會》：在我們看來，混合所有制的外表是股權問題，深層次的是公司治理的市場化及由此帶來的高管轉變，告別傳統(tǒng)體制機制、亦官亦商，轉向職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家。這對目前的國企高管來說無疑是個命運大轉折。

宋志平：我覺得是。一個信號是現(xiàn)在的中央企業(yè)負責人薪酬制度改革。理解這個問題，要從根子上看混合所有制到底是什么。十八屆三中全會把混合所有制作為基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式，不是傳統(tǒng)的國有企業(yè)。混合所有制企業(yè)、國有企業(yè)、民營企業(yè)是三足鼎立的。在混合所有制企業(yè)中，國有經(jīng)濟只是一個股東而已，與其他股東其實是一樣的、平等的身份，在混合制企業(yè)工作的這些高管也不再是傳統(tǒng)的干部了，要實行完全的市場化，不再比照國有企業(yè)去做。那些在國有企業(yè)的，按國有企業(yè)的干部待遇。當然，混合所有制企業(yè)也會有黨委，發(fā)揮政治核心作用。

《董事會》：有人認為，國企發(fā)展混合所有制，可以在高管層面搞雙軌制，比如董事長有行政級別，經(jīng)理層市場化。

宋志平：在混合所有制企業(yè)中不要搞雙軌制，要一步到位市場化。

《董事會》：由于傳統(tǒng)體制機制等原因，國企高管普遍不被認為是企業(yè)家。你曾經(jīng)說自己是企業(yè)家。混合所有制帶來的一大改變，有沒有可能是國企造就企業(yè)家的機會?

宋志平：企業(yè)家是個外來詞，原義是白手起家的創(chuàng)業(yè)者，經(jīng)過個人奮斗，最后做大做強企業(yè)，擁有大量財富，像李嘉誠、馬云[微博]。對職業(yè)經(jīng)理人、國有企業(yè)高管來說，企業(yè)不是你創(chuàng)建的，個人沒多少財富，從這個角度來看，不是企業(yè)家，所以以前總講國企沒有企業(yè)家。我可能更加寬泛地來看這個問題。比如，曾經(jīng)的福特汽車[微博]、克萊斯勒總裁亞科卡，是職業(yè)經(jīng)理人，成為全球認可的企業(yè)家。這是什么意思呢?就是說如果你在企業(yè)有所建樹，不管你所創(chuàng)造的巨大的財富是為國家還是為企業(yè)為他人， 就應該是企業(yè)家。

作為國有企業(yè)的領導人，我從技術員做起，這么多年，有很多艱辛，硬仗也打了很多，帶著大家走到今天，其實也是按照企業(yè)與市場的做法去做的，如果說我不是企業(yè)家、是一個國家干部，這不準確。我認為我做了一個企業(yè)家的工作，而非政府官員的工作，當然我可能屬于國有企業(yè)在市場摔打出來的企業(yè)家。

未來國有經(jīng)濟以企業(yè)實現(xiàn)的形式主要有兩種，公益保障類的依靠國有企業(yè)實現(xiàn)，競爭類的通過混合所有制企業(yè)中國有股權實現(xiàn)，進行這一分類之后，包括“是不是企業(yè)家”在內(nèi)的很多問題就迎刃而解。今后，從事公益等事業(yè)的這些真正的國有企業(yè)，其領導人按照國家指令做事，是國家公職人員，不存在企業(yè)家的問題。而混合所有制企業(yè)，只要是能創(chuàng)新、有建樹，其職業(yè)經(jīng)理人也可以稱為企業(yè)家。在這個問題上，現(xiàn)有的國企領導人必須做出選擇。

可以說，發(fā)展混合所有制的確為國企領導自身發(fā)生重大改變、為企業(yè)家成長提供了廣闊的空間和重要的機遇。

《董事會》：發(fā)展混合所有制，對國企高管來說還有一個可能的重大轉折，就是實現(xiàn)持股，這是關鍵動力之一。你也提到要提高企業(yè)家改革的積極性。弘毅投資總裁趙令歡曾說，“核心管理層有效持股對企業(yè)改制后的健康發(fā)展起著決定性作用。所謂有效持股，就是如果把企業(yè)搞砸了，自己就會跟著傾家蕩產(chǎn)。管理層的利益和改制后的企業(yè)的利益一定要綁在一起。”一些地方國企在發(fā)展混合所有制時實施了大力度高管持股。中國建材搞混合所有制，在高管持股方面會有怎么樣的考慮?

宋志平：持股是動力，我是贊成的。在二級單位，我們有一定的發(fā)言權與自由度，我們希望在二級單位推行高管持股;在生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)層面，會發(fā)展股東型管理層持股，形成3—5家員工持股公司。但我們可能是循序漸進地推進。總體來講，改革是溫和、理智、漸進的，是一步一步地推。作為央企領導人，不能有那種一夜之間就怎么樣的非分之想，那樣去理解改革的話可能會四處碰壁。我們只能說按照正確的方向、循序漸進地去改革，能夠往前走就會很高興。