近幾年，日本豐田汽車被召回，在建、新建橋梁垮塌等重大質(zhì)量事故比比皆是，觸目驚心。這些質(zhì)量生產(chǎn)事故不僅直接危害千家萬戶的安全和健康，同時(shí)也毀掉了企業(yè)的生存和發(fā)展之路。我們深刻認(rèn)識到：產(chǎn)品質(zhì)量一旦出現(xiàn)問題，不僅會毀掉華潤水泥的品牌，也會讓公司數(shù)萬員工多年的辛勤汗水付之東流。早在2012年華潤水泥質(zhì)量工作會議上，華潤水泥周龍山主席就明確指出：“創(chuàng)造高品質(zhì)的生活空間是我們的口號，質(zhì)量是華潤水泥的生命”。這代表了華潤水泥對產(chǎn)品質(zhì)量的追求。如何切實(shí)把好“質(zhì)量關(guān)”，是華潤水泥人一直以來不斷探索的核心課題。

品質(zhì)意識，全員踐行

都說“海爾的品質(zhì)是一把大錘砸出來的……”，其實(shí)砸出來的不僅僅是品質(zhì)，還有全員的品質(zhì)意識。產(chǎn)品是由人生產(chǎn)出來的，如果品質(zhì)意識出現(xiàn)偏差，再好的體系、控制流程也會打折扣。華潤水泥雖沒有類似砸冰箱的經(jīng)歷，但公司的嚴(yán)格要求，匯聚著全體水泥人的品質(zhì)意識宣言。“堅(jiān)決地、徹底地、不折不扣地執(zhí)行《華潤水泥管理手冊》不動搖，沒有商量的余地”。質(zhì)量高于一切的思維和態(tài)度，增強(qiáng)了各級管理層對品質(zhì)的感知度。華潤水泥相繼建立了控股內(nèi)部質(zhì)量信息化管理的平臺，通過每天質(zhì)量日報(bào)、每月質(zhì)量匯報(bào)、每季、每年的質(zhì)量總結(jié)，控股總部、大區(qū)、基地公司可以詳細(xì)了解與掌握質(zhì)量管理狀況，從上到下配以培訓(xùn)、引導(dǎo)，剖析問題并采取措施，使質(zhì)量管理有標(biāo)桿，有方向，有動力。讓每個(gè)水泥人不愿犯錯，無法犯錯，在主觀上追求產(chǎn)品品質(zhì)，時(shí)刻關(guān)注工作品質(zhì)，把對顧客、對公司負(fù)責(zé)的態(tài)度溶入血液，貫徹到生產(chǎn)全過程的點(diǎn)點(diǎn)滴滴。

質(zhì)量興企，標(biāo)準(zhǔn)先行

華潤水泥擁有36家在營水泥基地、粉磨站，64家混凝土攪拌站，如果沒有統(tǒng)一的質(zhì)量管理模式、方法，就無法發(fā)揮集成化、規(guī)模化管理效益。2009年以前，華潤水泥雖然也有產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，但并不統(tǒng)一，以至于各基地公司生產(chǎn)的同品種等級水泥，在細(xì)度、用水量、凝結(jié)時(shí)間、強(qiáng)度等方面存在差異。當(dāng)需要對各基地公司產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)配時(shí)，這些質(zhì)量差異的產(chǎn)生， 導(dǎo)致用戶投訴不斷，退貨、要求賠償?shù)氖录r(shí)有發(fā)生。針對這種狀況，華潤水泥統(tǒng)一部署，多次組織運(yùn)營部、市場部、各大區(qū)、基地公司銷售、市場服務(wù)、質(zhì)量管理人員反復(fù)研討，最后統(tǒng)一了認(rèn)識。秉承“熟料質(zhì)量求高、水泥質(zhì)量求穩(wěn)、服務(wù)質(zhì)量求優(yōu)”的宗旨，以用戶需求、競爭對手為導(dǎo)向，在國家標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，對照行業(yè)的標(biāo)桿 ，并遵循優(yōu)于國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)領(lǐng)先的原則，華潤水泥于2008年制定了《華潤水泥管理手冊—質(zhì)量管理篇》，包含了原燃材料及過程控制標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)驗(yàn)室管理、水泥產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量事故管理辦法等質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，使各基地公司的水泥生產(chǎn)有章可循、有據(jù)可依，同時(shí)通過對各基地公司每年兩次的生產(chǎn)管理評價(jià)體系檢查、考核，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理，確保管理手冊的執(zhí)行落地。

創(chuàng)新管理，激發(fā)潛能

隨著華潤水泥規(guī)模的快速擴(kuò)張，前期以適應(yīng)兩廣地區(qū)為主體的質(zhì)量體系已然不適應(yīng)了，“總部做強(qiáng)，大區(qū)做實(shí)，基地做精”的組織變革，也向質(zhì)量管理工作提出了新要求。為提升控股質(zhì)量管理的管控效率和質(zhì)量，華潤水泥適時(shí)調(diào)整了管理方法與思路，從大、全、事無巨細(xì)的管控模式逐步轉(zhuǎn)變到重要性、共性、基礎(chǔ)性管控，鼓勵大區(qū)、基地公司根據(jù)區(qū)域性特點(diǎn)，在控股標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，建立細(xì)化、特性化的企業(yè)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)，既反映水泥整體的質(zhì)量管理模式、方法，又放開對基地的束縛，充分發(fā)揮基地的能動性。如創(chuàng)新原材料管理，華潤水泥制定普遍性的進(jìn)廠原料檢驗(yàn)項(xiàng)目、頻次、指標(biāo)的要求標(biāo)準(zhǔn)，大區(qū)、基地在考察當(dāng)?shù)厥袌觯M足產(chǎn)品質(zhì)量要求的基礎(chǔ)上，對部分指標(biāo)進(jìn)行修正;又如創(chuàng)新質(zhì)量事故管理辦法，把質(zhì)量事故分為重大質(zhì)量事故、未遂重大質(zhì)量事故、嚴(yán)重質(zhì)量事故和一般質(zhì)量事故，對危害華潤水泥品牌信譽(yù)的重大質(zhì)量事故、未遂重大質(zhì)量事故，逐條規(guī)范定義、處理及糾正程序，而對于危害性相對小，能夠在工廠內(nèi)部處理的另外兩類事故，則劃出管理界限，列出主要的行為準(zhǔn)則，由基地公司根據(jù)工廠工藝狀況進(jìn)行補(bǔ)充，建立企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量事故管理辦法。

目前，華潤水泥質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的落實(shí)情況、落實(shí)效果主要通過生產(chǎn)管理評價(jià)和質(zhì)量系數(shù)考核來評定。生產(chǎn)管理評價(jià)主要評價(jià)基地質(zhì)量管理行為，而質(zhì)量系數(shù)考核的是質(zhì)量關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況，兩方面結(jié)合，既兼顧了產(chǎn)品生產(chǎn)過程，又管理了產(chǎn)品質(zhì)量的結(jié)果。