引言
隨著水泥工藝逐步由立窯改為預分解窯，水泥企業(yè)單體規(guī)模也從原來的10萬t/a以下向100萬t/a以上發(fā)展，水泥企業(yè)產量的增加，要求更加先進的質量管理手段和措施，然而大多數(shù)的水泥企業(yè)從立窯轉化而來，其質量管理職能不過是由原來的化驗室通過改頭換面而來。事實上，包括國內沒有經歷過立窯生產的大企業(yè)，在引進先進工藝設備的同時，也無法引進國外先進的全面質量管理理念，因為全面質量管理是由系統(tǒng)理論和行為科學構成的，行為科學是以人為中心，改變了過去以“物”為中心的科學管理學派的滯后檢驗弊端，采用以激勵為手段，實現(xiàn)全面質量管理的目的，這些是無法在設備中獲得的。因此國內大型水泥企業(yè)的質量管理基本還停留在統(tǒng)計質量管理階段，而中小型企業(yè)還停留在質量檢驗階段。積極地學習國內外和其它行業(yè)的先進質量管理理念和經驗，全面提高水泥行業(yè)的質量管理水平，是國內水泥行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然，也是國內水泥企業(yè)走向國際化的必然要求。
目前，國內水泥企業(yè)的質量管理水平不高，除了與國內預分解窯水泥發(fā)展時間短、質量管理人才缺乏有關，還與國內水泥行業(yè)只注重設備工藝不注重軟素質提高、最高管理者對質量重視不足、中層管理者知識匱乏、存在亡羊補牢思想等等因素有關。國內著名的精細化管理專家曾經這樣認為“‘質量第一’方針的局限性：(1)質量過剩是一種浪費;(2)質量不再只是停留在可靠的基礎上;(3)技術進步才是高性能質量的生命;(4)任何高性能的質量必須有使用價值。”這反映了專業(yè)人員對質量經濟的片面理解，也顯示了水泥工業(yè)對水泥質量認識的局限，這也是水泥行業(yè)把標準認為是質量“可靠”的基礎，是一種符合性質量觀念，其與國際上先進的適用性質量觀念和廣義性質量概念有很大的差距。本文通過分析水泥行業(yè)質量管理中存在的不足，提出解決問題的措施和建議，期望有利于推動水泥行業(yè)向全面質量管理轉型。
1 全面質量管理的概念及內容
1.1 全面質量管理的概念
全面質量管理的概念最早見于1961年美國通用電氣公司質量經理菲根堡姆(A. v. Feigenbaum)發(fā)表的《全面質量管理》一書，他指出：“全面質量管理是為了能夠在最經濟的水平上并考慮到充分滿足顧客需求的條件下進行市場研究、設計、生產和服務，把企業(yè)各部門的研制質量、維持質量和提高質量的活動構成一體的有效體系。菲根堡姆的思想在日本、美國、歐洲和其他許多國家廣泛傳播，并在各國的實踐中得到了豐富和發(fā)展。
全面質量管理(Total Quality Management，簡稱TQM)的含義是以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有者、員工、供方、合作伙伴或社會等相關方受益而達到長期成功的一種管理途徑。
1.2 全面質量管理的內容
質量管理是指在質量方面指揮和控制組織的協(xié)調的活動。質量方面的指揮和控制活動，通常包括制定質量方針和質量目標及質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進。
2 水泥企業(yè)質量管理中的不足及解決措施
2.1 管理中計劃職能的缺乏
質量管理中的管理是在一定環(huán)境和條件下通過“協(xié)調”的活動，綜合利用組織資源以達到組織目標的過程，是由一系列相互關聯(lián)、連續(xù)進行的活動構成。管理的主要職能是計劃、組織、領導和控制，其中計劃有以下三個方面的內容：研究活動條件、制定業(yè)務決策、編制行動計劃。
水泥企業(yè)的質量策劃在建廠前期的質量管理中幾乎是空白，而對質量管理的計劃職能更是知之甚少，水泥企業(yè)的計劃研究活動主要依據(jù)的是可行性報告。可行性報告是設計單位為了展開設計工作，調查水泥市場分布和預測水泥需求作出的可行性研究，其只注重外圍市場需求，很少注意企業(yè)內部能力、企業(yè)周邊資源分布環(huán)境、企業(yè)競爭對手狀況以及企業(yè)員工素質等內容。例如熟料率值的確定，設計單位只能根據(jù)企業(yè)提供的樣品進行配料計算，然后設計工藝設備，然而水泥企業(yè)往往由于采礦權、運輸距離費用、資源枯竭情況、氣候變化、競爭壓力等等原因無法獲得大量原始材料，這樣原來的設計就變成了空談，因此水泥企業(yè)的質量管理部門應該提前研究自身能力和外部環(huán)境。例如FY是一家4 000 t/d熟料的預分解窯水泥廠，原設計采用硫酸渣配料，然而由于周邊硫酸渣數(shù)量有限，不得不跨省采購，同時硫酸渣水分含量大，極易堵料，原料的短缺造成公司長時間生產不能正常，后采用鋼渣代替硫酸渣作為鐵質校正料，生料磨產量低、磨損大，限制了企業(yè)產能的發(fā)揮，后來企業(yè)通過大規(guī)模調整工藝參數(shù)，才使生產得以正常運轉。如果質量管理能夠提前積極研究自身能力和外部環(huán)境狀況，尤其對于新建企業(yè)，積極評估員工素質、技術力量以及外部援助，妥善考慮生產原料、市場環(huán)境、客戶需求等等因素變化，并建立可能的預防措施，就會在以后的正常生產中減少被動，降低生產成本，提高企業(yè)的市場競爭力。
全面質量管理要求明確的質量策劃步驟和嚴格的計劃職能實現(xiàn)。前瞻性的考慮和全面的預測是計劃職能的主要任務，例如北方地區(qū)尤其是西北地區(qū)，氣候終年干燥少雨，因此原料經常處于露天堆置，原料水分含量低，水泥企業(yè)很少配制烘干設備，然而質量管理不能不研究當氣候異常或者雨季較長時對水泥生產的威脅，從而采取一定的對應措施。如在雨季來臨前儲備原料、增加防潮防雨設施，當雨季延長時使用低水分物料代替粘土類易吸水物料，異常氣候時維護礦山物料正常運轉和保證原料水分，適當降低石灰石破碎粒度要求，增加硅質原料帶入量，確定該時期熟料調整的率值體系，減少高水分原料的依賴和消耗等。只有全面研究可能造成質量上的威脅，及時建立潛在原料供應商檔案，才能在以后的生產中減輕原料波動困境，才能在競爭中取得質量管理上的優(yōu)勢。只注重生產過程的檢驗，不是全面的質量管理，是事后的亡羊補牢。全面質量管理認為產品質量不是檢驗出來的，而是生產出來的，因此質量管理應該從事后把關提前到事前控制。
2.2 質量控制缺乏全員參與
質量控制是質量管理的一部分，致力于滿足質量要求。質量控制存在整體性、嚴密性、政策性、適應性和前瞻性等特點，因此質量控制是銜接上下游質量的重要紐帶。在水泥企業(yè)，質量控制作為質量管理部門的一個組成部分，僅僅承擔著對原料、半成品、產品的檢驗和控制，而全面質量管理的質量控制則要求對組織任何質量的控制，不僅限于生產領域，還包括原料的采購、產品的設計、服務的提供、市場營銷、人力資源的配置等。因此質量控制是全員參與，不只是控制組的事情。
大多數(shù)水泥企業(yè)，質量控制僅為生產檢驗提供數(shù)據(jù)，無法參與采購、設計、營銷等事務。例如對供應商的質量控制包括建立潛在供應商檔案、調查供應商基本情況、評審供應商質量體系、產品鑒定與驗審、供應商的確定等，這要求采購部門、財務部門、生產部門和質量部門都要參與質量控制，這是一個全員參與的過程，僅靠某個部門去完成實際上就是質量控制的脫節(jié)和質量的失控。建立全面質量管理，要求整個組織的每個人員都有自己的質量目標，而部門的目標來自水泥企業(yè)的質量方針，班組目標則是部門目標的分解，同樣全員的目標構成了班組目標。這種層層分解、步步落實的質量管理體制，才能從根本上樹立質量意識，保證人人把關，從而為樹立企業(yè)品牌奠定基礎。
質量控制只有延伸到水泥企業(yè)生產的各個方面才能保證每一道工序的合格。對供應商的質量控制是生產的源頭，但是供應原料的質量卻無法在采購部門識別，如砂巖質量的控制，采購部門只能依據(jù)供應商提供的報告和質量部門要求的標準去比對是否合格，而質量部門不可能建立方方面面的標準，如粒度、地質條件、晶體大小、雜質種類與含量等，這樣采購部門就無法獲得最適合生產的砂巖，不利于生產的高效運行。如果是全員參與，就能夠協(xié)調各方意見，建立采購委員會，保證各方面的要求得到體現(xiàn)，即使條件無法滿足某一方面的要求，也可以獲得該方面的支持。因此全員參與的質量控制是最凝聚人心的質量管理體制，質量控制應該充分地發(fā)揮每個員工的積極性去保證質量目標的實現(xiàn)。
2.3 統(tǒng)計技術與質量控制脫節(jié)
根據(jù)水泥質量的特點，運用數(shù)理統(tǒng)計方法對水泥生產過程和服務過程的數(shù)據(jù)加以收集、整理和分析，是了解、預測和監(jiān)控過程的運行狀態(tài)和水平，是一種以預防為主的質量控制方法。目前大多數(shù)的水泥企業(yè)都在原有化驗室的基礎上，建立了統(tǒng)計制度，并設立專職崗位。然而水泥企業(yè)的質量統(tǒng)計僅僅建立了數(shù)據(jù)的收集和整理，還沒有建立分析和預測機制，即使是國內先進的水泥企業(yè)也未曾見到相關分析和預測報道。多數(shù)水泥企業(yè)將統(tǒng)計數(shù)據(jù)束之高閣或者只是在水泥出現(xiàn)質量問題時才用來分析研究問題存在的原因，這樣花費巨大精力獲得的數(shù)據(jù)遭到了浪費。數(shù)據(jù)是質量信息管理的基礎，也是質量控制的重要依據(jù)。
加強水泥企業(yè)統(tǒng)計人員的培訓，使其了解基本的數(shù)理統(tǒng)計方法，同時技術人員應該積極地分析數(shù)據(jù)，預測未來對水泥生產的影響。例如在石灰石換堆前后會有較大的質量波動，從而影響水泥用原料的配料，這時應該統(tǒng)計換堆前后石灰石質量的數(shù)據(jù)和對應的石灰石等其他原料的配料數(shù)據(jù)，建立二者的回歸方程和換堆后應該調高石灰石配比的幅度，有了十余次的統(tǒng)計規(guī)律，既可以預防下一次換堆時產生質量波動，縮短波動時間和降低波動幅度，又可以培訓配料人員，提高操作人員技術水平。出磨生料和入窯生料是每個預分解窯生產企業(yè)每小時必須統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，如果統(tǒng)計分析一年的出磨生料和入窯生料的對應規(guī)律，看何時出磨生料小于入窯生料，何時出磨生料大于入窯生料，這樣就會得出很多有價值的規(guī)律，對于指導水泥生產有很大的幫助。水泥的很多有價值的信息就在數(shù)據(jù)之間，與其在水泥質量出現(xiàn)問題時查找原因，不如提前控制預防，例如很多研究都指明水泥熟料的堿含量對凝結時間有重要影響[3]，然而卻很少有企業(yè)統(tǒng)計水泥堿含量與水泥凝結時間的關系，從而制定當堿含量變化時應采取的措施。
水泥統(tǒng)計分析不能僅停留于統(tǒng)計，更重要的是應用與分析，同時推動預測在水泥生產中的應用。僅有的亡羊補牢是不夠的，發(fā)揮統(tǒng)計的重要作用是實現(xiàn)全面質量信息管理的第一步。
2.4 沒有建立質量保證
質量保證致力于顧客的信任。水泥企業(yè)提供的水泥必須完全反映顧客的需求，才能得到顧客足夠的信任，而不是買到不合產品以后包換和包退。水泥作為一種建筑材料，其面對的主要顧客是施工單位，因此為了獲得施工單位的信任，企業(yè)必須建立嚴格的質量管理體系和運行機制，采取有效的方法進行控制、減少、消除特別是預防不合格品的出現(xiàn)。
了解顧客對水泥質量的預期需求，是其獲得信任的前提。當前隨著預拌混凝土的快速發(fā)展，商品混凝土企業(yè)成為水泥企業(yè)的重要顧客，無論是混凝土企業(yè)還是施工單位，對水泥質量的穩(wěn)定性要求日益升高，甚至超過了對水泥強度的要求，而目前即使是5 000 t/d的預分解窯水泥生產線也無法保證出廠水泥的質量波動在很小的范圍內，即使是水泥有很高的富裕強度，依然無法滿足施工單位的預期質量。因此僅僅建立質量管理體系是不夠的，重要的是將影響質量波動的因素控制在穩(wěn)定的狀態(tài)，這既包括技術、管理和人員，也包括設備、環(huán)境等客觀因素，只有將方方面面的因素保持在最佳狀態(tài)，才能取得系統(tǒng)產品的穩(wěn)定。國外一些先進的大型水泥企業(yè)在這方面有很多值得學習的經驗。
顧客對水泥質量的信任是在訂貨前建立起來的，否則顧客就不會購買，保證質量、滿足要求是質量保證的基礎和前提。建立質量保證既可以獲得管理者的信任，又可以向顧客或相關方提供信任。
2.5 質量改進停滯不前
質量改進是質量管理的重要部分，許多的大型水泥企業(yè)往往在這方面做得不足。許多人以為有一定規(guī)模的企業(yè)質量一定好，其實無論規(guī)模大小，只要產品質量能夠獲得顧客的預期效果就能贏得市場競爭優(yōu)勢。大型企業(yè)在許多細分市場的覆蓋率并不一定高，目前對水泥企業(yè)來講都沒有細分市場的概念，這是因為水泥行業(yè)還沒有建立令顧客滿意的水泥質量分類體系，也就無法明晰細分市場的質量目標。
日本質量專家Kano把質量依照顧客的感受及滿足顧客要求的程度分成三種質量：理所當然質量、一元質量和魅力質量。筆者據(jù)此將水泥性能歸類，水泥安定性、燒失量、混合材摻加量歸為理所當然質量，水泥強度歸為一元質量，而水泥凝結時間、需水量、色澤歸為魅力質量，這樣在滿足國標的前提下，就可以對不同的性能施與不同的對待，以滿足顧客不斷變化的需求從而細分市場。對于理所當然質量無論對于哪一類客戶都必須滿足，當不能滿足時顧客就會很不滿意，對一元質量就應該越高越好，而對于魅力質量，不同的客戶會產生不同的需求，例如農村客戶會要求較短的凝結時間，否則可能會認為企業(yè)的水泥質量不合格，因為他們沒有強有力的手段去檢測強度，只能依靠感覺體會，如果水泥的凝結時間較短并超越競爭對手，其會認為水泥質量超過了預期，從而十分滿意直至成為忠誠的顧客。因此按照顧客的要求，不斷地去滿足魅力質量，就必須不斷地對水泥質量進行改進，適應顧客的預期，才是質量管理的根本。
目前認為的水泥質量只需滿足國家標準的理念，已經不能適應全面質量管理的需要，也不能適應日益劇烈的市場競爭要求。滿足顧客的需求，需要持續(xù)不斷地改進水泥質量甚至質量管理體系，才能適應水泥企業(yè)國際化的需要。
2.6 缺乏開展強有力的教育和自我提高
強有力的質量管理培訓是全面質量管理的基礎，也是提高全體人員質量素質的需要，大多數(shù)的水泥企業(yè)盡管也展開培訓，但是培訓形式單一，針對性不強。例如某水泥企業(yè)把普通操作人員和技術人員一起培訓，這樣培訓目標就不清晰。事實上，技術人員主要應進行專業(yè)技術的更新和補充，學習新方法，掌握新技術;對一線工人，應加強基礎技術訓練，熟悉產品特性和工藝，不斷提高操作水平;對于領導人員，除應熟悉專業(yè)技術外，還應掌握管理技能。因此培訓應該有針對性，不能固步自封，因循守舊，應該不斷開拓新的方法，更新質量管理觀念，尤其對于中層管理人員和高層管理人員。
員工的自我提高也很重要，它是最能直接反映員工訴求的表達方式，企業(yè)應該創(chuàng)造機會，鼓勵職工的不斷進步，提高整個水泥行業(yè)的人員素質。目前企業(yè)存在的問題主要是擔心人員的流失而不去投入，造成人員素質偏低，這樣會更會增加員工追求學習的欲望而流失于其他行業(yè)。初步的統(tǒng)計結果顯示，水泥行業(yè)人員流失率高達30%以上，尤其是大專以上文化程度者，這既與水泥行業(yè)薪資水平低有關，也與水泥行業(yè)的員工素質不能有效提高有關。提高員工自我素質和強有力的培訓密不可分，又相互促進，兩者又為水泥質量水平的提高打下基礎，是水泥質量管理必不可少的部分。把質量培訓流于形式，最后只能危害企業(yè)自身，成為只栽樹不養(yǎng)樹的頹廢企業(yè)。
2.7 沒有消除不同部門間的壁壘
水泥生產是連續(xù)性很強的過程，每個過程的質量緊密相連，成為密不可分的質量體。但是水泥企業(yè)根據(jù)管理的需要，將不同的生產工藝段劃分為不同的生產部門，加上部分職能部門構成企業(yè)的管理體系，由此產生了嚴重的利益分割，加上考核的加重，部門之間的利益沖突更加嚴重，其中質量與產量的沖突尤為明顯，生產部門為了取得更高的產量，有時會犧牲部分質量。曾經有一家大型企業(yè)的質量部長說“質量是為銷售服務的”，因此在水泥銷售的旺季，質量與銷售的沖突就十分明顯。生產部門的高產，是銷售部門的市場需要，這時的質量控制就是一句空談。據(jù)筆者統(tǒng)計類似這樣在銷售旺季質量失控的企業(yè)占95%以上。
追逐利潤是每個資本的本性，但是一個行業(yè)以犧牲質量為代價追求利潤將是這個社會的災難。同樣一個企業(yè)如果以追求利潤為最大目標，很難去談企業(yè)的責任，因此如果不消除部門壁壘，質量控制就成為空談，全面質量管理就無法建立，質量指標也就無法制定。建議水泥行業(yè)應該樹立“質量第一”的企業(yè)發(fā)展理念，質量不是為生產服務也不是為銷售服務，而為企業(yè)品牌服務，為企業(yè)的社會責任服務;其次建立嚴格的質量考核制度，并建立專項資金進行支持;最后在水泥銷售的旺季嚴格出廠審核，積極提拔敢于堅持質量第一的人員為質量管理部門負責人，建立全面質量管理制度，消除部門壁壘，消除犧牲質量的沖動，維護質量責任。
3 結束語
全面質量管理是適應水泥行業(yè)規(guī)模大型化的必然要求，是水泥行業(yè)走向國際化和在市場競爭中取得優(yōu)勢地位的關鍵，應從建立全面質量管理的需要出發(fā)，強化質量策劃職能，保證全員參與，強化質量信息管理，尤其是質量統(tǒng)計分析預測能力。應樹立質量保證意識，分類水泥性能，積極執(zhí)行質量管理體系中的質量改進功能，發(fā)揮教育培訓和員工自我提高能力，消除部門壁壘。全面質量管理是一個系統(tǒng)，需要整個企業(yè)自上而下建立層層目標責任，才能實現(xiàn)質量管理的飛躍發(fā)展。目前國內水泥行業(yè)的質量管理水平距離跨國水泥企業(yè)的質量管理還有相當大的差距，不能適應未來兼并重組而發(fā)展的大規(guī)模集團模式，因此全面質量管理的推行迫在眉睫。