“只有徹底改革用人制度，才能招聘最優秀的人才進入國有企業。”

“全世界范圍內的清理產能過剩，最后都是靠大企業兼并重組實現的。”

“混合所有制不能為混而混，也不是一混就靈。最終目的要建立市場化機制、實現所有者到位。”

“重組必須與改革相伴，如果沒有改革，重組的意義就不大。”

“國企改革，應當將企業效益與職工利益緊密聯系起來。”

中國建材集團董事長宋志平，對《經濟參考報》年輕記者提出的“最喜歡的花卉”選擇題，選擇了蘭花。他欣賞蘭花的“精致和清雅”。作為“位高權重”的央企掌門人，他自認的領導風格是溫和型。

然而，溫文爾雅的宋志平，又是大刀闊斧實施企業兼并重組的“刀斧手”。在他的領導下，中國建材開展了大規模聯合重組，重組了近千家水泥企業，成長為全球建材行業的領軍者。截至2016年，經宋志平之手重組了8家央企，其中建材行業4家，在他此前兼任董事長的國藥集團，也重組兼并了4家央企。重組后的兩家央企，都進入了世界五百強企業行列，還先行先試承擔著國資委多項改革試點任務。談到重組，他的態度堅定而執著：重組必須改革，不改革，重組也沒用。

在央企去產能之戰中，中國建材早在2007年就帶頭炸掉了代表落后產能的9個小立窯，現在宋志平要求關停日產2500噸以下的水泥生產線，淘汰低標準的32.5標號水泥。“美國用的幾乎都是62.5高標號水泥，日本使用的是52.5高標號水泥，非洲國家使用的水泥最低標號也是52.5。我國水泥生產技術和裝備是全世界最現代化的，跨國公司都在購買，但我們卻在用最好的裝備生產最低標號的水泥。”宋志平說。

去產能 用好“大企業之手”

宋志平每年都會面臨一堆急需解決的難題。

進入2016年，他遇到一個既老又新的問題：去產能。在供給側結構性改革背景下，怎么在數量上淘汰關閉一大批落后生產線，又在質量上讓企業發展再上一層樓?這絕不是簡單加減法能解決的問題。

作為水泥行業龍頭企業負責人，宋志平深知本行業發展的要點、痛點、難點。

十年前，他去日本考察，看到很多大型水泥公司的現代化生產線都停掉了，銹跡斑斑的停在那里，當時他特別不理解，覺得很可惜。

過了很多年后，他開始理解了，“發達國家五六十年才走完的歷程，我們只用十四五年就走完了?，F在到了我們關工廠的時候了。”此時的宋志平，正掌控著中國最大的綜合性建筑材料公司。這個叫作中國建材的公司，正面臨史上最嚴峻的去產能挑戰。

水泥市場持續低迷已是不爭的事實。統計顯示，2015年全國水泥需求同比下降4.95%，首次出現負增長。全行業主營業務收入下降9.4%，利潤下降58%。產能利用率僅為65%。

面對這樣的形勢，宋志平提出，要關閉日產2500噸以下的生產線，淘汰32.5標號水泥。與此同時，向“高性能化、特種化、商混化、制品化”轉型，構筑高端產業鏈。

“用好大企業之手”，是宋志平認為的最有效的去產能方法，“只有大企業才能去產能，小企業一去產能就沒了。”

他認為，短缺經濟導致的滿負荷、超負荷生產，仍然是國內很多產業的主流習慣，這需要行業協會予以規范。

2009年，宋志平曾在中國水泥國際峰會上呼吁限產，提出“維護行業利益高于企業利益”，可并沒有引起太多的共鳴。六七年過去了，宋志平算了一下，現在過剩的產能，大致和2009年之后新建產能差不多。

在宋志平看來，去產能的復雜性在于，既不能完全依靠市場之手——這樣做社會付出的代價太大，也不能完全靠政府——這樣會扭曲市場預期、加劇企業依賴心理。“大企業之手”或許是最有效的解決之道，“全世界范圍內的清理產能過剩，最后都是靠大企業兼并重組實現的。”

宋志平認為，只有真正實現了產業整合，企業才會自覺地去產能。市場不是某一家企業的，大家都在競爭，一家企業自己為什么要去產能?不但不會去產能，還要增加產能，從而加劇市場競爭，直至惡性競爭。

他解釋道，產業重組后，把市場主導權交給了大企業，一個地區的市場就可以由大企業進行合理布局。是建眾多工廠相互PK?還是將區域內的工廠整合得更精干，將生產線開工率提得更高?“顯然，只有減少一些工廠和產能，使保留下來的工廠產能利用率更高，才能降低成本，更多盈利。”

宋志平表示，對于中國建材而言，當下的主要措施是：堅決限制新建，堅決淘汰落后，堅決執行錯峰生產。同時加強區域協調，鼓勵大企業聯合重組，推進國際產能合作。

“當然，去產能的最終目的，是要提高有效供給。”這就要求企業由擴張驅動轉向創新驅動，從內容上進行科技創新、管理創新、體制創新和商業模式創新;從方法上提倡原始創新、模仿創新、引進消化吸收創新、集成創新，等等。“中國建材與中國中材重組后，我們有了國內一流的29個研究院所，”宋志平對此津津樂道，“這是我們走向未來，領跑行業的真正動力所在。”

宋志平告訴《經濟參考報》記者，中國建材集團正在無機非金屬材料、新能源材料、增強材料等領域展開布局：為杭州G20大樓建設提供了全部材料;已成為全球最大的碳纖維風電葉片供應商;下一步還要做全球最大的薄膜太陽能電池供應商，利用集團的玻璃制造優勢，在高溫玻璃上鍍上薄膜生產太陽能電池。

宋志平還將目光投向更遠的產業鏈下游。他計劃以后蓋房子采取用戶定制的辦法：購房者從圖紙上選擇一個中意的設計方案后，自己設計、加工、組裝;支撐其后的，是先進材料、計算機、互聯網+……

宋志平不緊不慢地描繪著一幅幅創新發展藍圖時，在記者眼里，他似乎更像是一位仰望星空的浪漫詩人。

分配機制 國企改革不可回避的話題

在全面深化改革的日程表上，國企改革無疑占據著舉足輕重的地位。然而，國企改革究竟應該改什么?怎么改?認識上有分歧，推進中有反復，路徑選擇上有不同……但有一點卻是沒有爭議的：國企改革的成功與否，將決定中國經濟改革的成敗。

對此，在國企經營管理崗位上久經風雨的宋志平，沒有高談闊論，卻表達了一個十分樸素的看法：國企改革，應當將企業效益與職工利益緊密聯系起來。

可是，在現行體制環境中，知易而行難。怎么辦?

宋志平為此思考了很久。他習慣于每天清晨五點左右起床，坐在書房閱讀、思考和寫作，他的很多書都是在這個時間內寫成的。關于國企改革中分配制度的調整，經過反復思考與探索，他終于找到了一條“中庸之道”。

宋志平認為，兩種分配機制可行而且有效，即股票增值權和年度分紅權。他說的股票增值權，是指在上市公司可以分給管理層一些股票增值權，以股價的年度增值獎勵大家，這樣不動真正的股權，但把管理層的利益和公司市值結合起來了。而年度分紅權是指把企業一部分效益分配給干部員工。他說西方大公司幾乎都采取了這個方法。

前些年，中國建材集團面向全球招聘一名總會計師，有1000人報名。公司初選了100人參加考試，最后選了25人，然后又從25人里選出8人參加面試，最后千里挑一選中一位非常優秀的人才。

談到這次招聘，宋志平表示，“只有徹底改革用人制度，才能招聘最優秀的人才進入國有企業。”他告訴《經濟參考報》記者，正是實行了開放式的人力資源制度，中國建材的改革與發展才有了“人”的保證。

國企改革中爭議較大的一個問題，是如何避免國資流失。宋志平對此的看法是，流不流失要靠制度保證?，F在資產評估、交易等制度都已比較完善，在兼并重組乃至員工持股中，只要堅持規范化操作，是可以避免國有資產流失的。

宋志平期望，在經營者、所有者和公司利益之間，建立起正相關關系。在新一輪國企改革中，中國建材集團是兼并重組、落實董事會職權和發展混合所有制經濟的試點。“我們會同步推進重組整合與企業改革，積極而又穩妥地做好國資委部署的各項改革工作。”

混合公式：“央企實力+民企活力=企業競爭力”

2008年，一份題為《中建材是不是瘋了?》的材料，送到了國資委高層的案頭。撰寫這份材料的市場人士，坦陳了對中國建材此前幾年高速擴張的憂慮，并對央企大規模擴張的動因，進行了頗為偏激的推論。

面對種種質疑，宋志平沒有急著辯解。

宋志平認為，中國水泥行業的多散亂的狀態必須進行整合，而整合水泥業務也是中國建材的發展途徑。他說，“大家有些不同看法是正常的，其實做任何事都會有風險。”他采取了不聲張、不爭辯、不減速、不放棄的“四不原則”。正是中國建材的這場大規模整合，使行業集中度由前些年的12%提高到現在超過60%，今天行業里都一致認同宋志平的這場整合。

也正是那段時間，經過縝密的思考后，他提出了“央企市營”的理念。

這是他在與民營企業多年磨合后，從切身體驗中悟出來的具有中國特色的管理理念。當這一名詞傳到美國后，當地學者甚至找不到對應的英文詞匯來翻譯。

就是在宋志平的“央企市營”理念指導下，中國建材整合了四大水泥公司，將原有團隊轉化為職業經理人，完全實行屬地化管理。實際上，這已經是混合所有制改制的雛形。

繼而，宋志平又根據這一理念，提出“央企實力+民企活力=企業競爭力”的公式。正是基于這一公式，中國建材在他的領導下，短時間內實現了跨越式發展，收入、利潤雙雙增加100倍。在此前國藥集團的重組中，宋志平也力主與民營企業合作重組，“不和優質民營企業合作，你和誰合作?”宋志平問道。

宋志平對《經濟參考報》記者解釋道：我們重組的民企，不是有人想象的那樣，都是散兵游勇，長袍馬褂，長短槍搭配，猶如一群土豪。事實上，民企當中不乏英雄。很多民企老板出身的職業經理人，都是從市場中拼殺出來的，年富力強，非常優秀。央企有資源、資金、人才、技術、品牌和管理優勢，民企有市場活力、激勵機制和拼搏精神，“為什么不可以把二者的優勢有機結合起來?”

“混合所有制不能為混而混，也不是一混就靈。最終目的要建立市場化機制、實現所有者到位。”宋志平堅信，“重組必須與改革相伴，如果沒有改革，重組的意義就不大。”

回顧中外企業兼并重組歷史，不乏整而不合甚至徹底失敗的案例。談及重組中怎樣由“物理整合”到“化學反應”，宋志平分享了這樣兩點體會：一是要真正植入市場化基因;二是要形成融合包容的企業文化。

目前，他正致力于推進中國建材集團這兩個方面的改造與建設。

宋志平關于管理與改革的思考從未停止過。幾年前，他赴瑞士考察過著名的水泥企業豪西姆公司。他發現，這雖然是個家族企業，但董事會里的11名董事都是外部董事，董事長在歐洲出任三家大公司的董事局主席，CEO也是社會精英。這種公司治理結構引起他的思考：“一個家族公司，為了更好地發展，愿意把全部資產交給社會經理人管理。中國的民營企業和國有企業為什么不能?”

他認為，央企可以也應該試行職業經理人制度。他希望企業年輕的一代更多的管理者把自己定位為職業經理人。

2014年4月，宋志平不再擔任國藥集團董事長一職。離開之際，他交出了令人嘆服的答卷：國藥集團營業收入從他2009年接手時的360億元，躍升至2013年的2035億元，成為中國醫藥行業唯一進入世界500強的企業。

今年，他又完成了中國建筑材料集團有限公司和中國中材集團有限公司的合并重組，使之成為世界建材領域的巨型航母，開始朝著世界一流的綜合性建材企業邁進。

善于將管理經驗上升為理性思考的宋志平，在繁忙的工作之余，編寫了六本關于經營管理方面的書。問及出書初衷，他笑言不過是為了向企業的干部們更好地闡述管理理念。

他自認為不是那種“狼性十足”、“霸氣外露”的企業家，而更多地像一個“布道者”。他希望在他的領導下，企業高管注重責任、修養和境界，中層干部忠于職守、專業一流，普通員工愛崗敬業。在他看來，管理就是教育，“一遍不行我就說兩遍，兩遍不行就三遍，現在集團太大人太多，我就靠寫書引導大家。”