世界水泥大王
2007年4月的一天，杭州西子湖畔的汪莊飯店內，有幾位茶客從早晨喝到晚上。
攢局者是中國建材董事長宋志平，被請者是占據南方水泥市場半壁江山的浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥和尖峰水泥的負責人。
茶客之意不在茶。彼時，這幾家企業為求生存競相降價，拼得你死我活。而初涉水泥產業，欲借大規模重組迅速崛起的中國建材在南方尚無布局，宋志平要借機“虎口拔牙”，重組這4家企業。
然而它們都已找好了下家，尖峰水泥甚至第二天要去馬來西亞簽協議。緊急關頭，宋志平擺明利害，“競爭同歸于盡，聯合皆大歡喜”，最終化解了幾個大佬的“恩怨”，讓他們甘愿交出“兵權”，贏得了這場改變中國水泥以及世界水泥發展格局的戰役。
由此，哈佛商學院的案例庫中，也多了一個中國企業的成功故事。
“汪莊談判”后，宋志平繼續率領中國建材南征北戰，風馳電掣般重組了900多家水泥企業，作為混合所有制的先行者，組建了中聯水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四家大型水泥集團，成為擁有4.5億噸產能的世界水泥大王。
在宋志平掌舵的10年間，中國建材從資不抵債的無名企業，一躍成為建材行業唯一的世界500強企業。2012年更躋身為全球第二大建材企業，改變了世界行業格局。
置之死地而后生
宋志平的職業生涯，始于只有幾間活動板房的北京新型建筑材料總廠(以下簡稱北新)。
1979年，剛從河北大學畢業的他被分配到此，遵照父親意愿做了一名技術員。三年后，他卻自告奮勇要做一名銷售。
轉行的原因在于他去瑞典沃爾沃參觀時，發現很多銷售都是碩士，他們穿戴整齊，備受尊重。而當時北新的產品賣不出去，他覺得自己懂技術，去做銷售更能說清楚。
沒想到這一干就是10年，他更沒想到，10年的銷售生涯影響了他一生，讓他學會處理與他人的關系，讓他意識到溫和也是一種力量。
后來，他經歷了科長、副處長、處長、副廠長的“臺階式”成長，36歲那年，他晉升為廠長，成為全行業最年輕的正局級干部。
可這個廠長并不好當。當時的北新資金短缺、員工士氣低沉。
多年的銷售經驗讓他深懂人心，他決定向人浮于事開刀，把工人們叫到生產石膏線的爐子旁，對他們說，“其實我最想點燃的是你們心中的火，你們心中的火沒扔進去，也會滅掉的。”
于是，他早上站在工廠門口迎接員工上班，5天下來，沒有人再遲到。他到每個車間與工人談心，并推行日式精細化管理。他還號召大家把家里存款拿出來，集資400萬元，幫北新度過了困境。
4年后，他帶領北新在深交所敲響了上市鐘，借助資本的力量和內部改革，讓北新迅速發展成為全國的龍頭企業，演繹了一個置之死地而后生的精彩故事。
而他的管理才華和智慧讓他脫穎而出，2002年，他迎來人生的又一個轉折點，調到母公司中新集團任總經理。
爬出“彈坑”
此時的中新集團風雨飄搖，幾近破產，宋志平再次面對一個“爛攤子”。原總經理甚至悲壯地對他：“我從彈坑里爬出來，你又進去了。”
一直視美國商界傳奇人物亞科卡為偶像的宋志平，很喜歡《亞科卡傳》扉頁上的一段話：“我理解在這個世界上沒有不付代價的午餐。我理解，不管遇到天崩地陷都要勇往直前。”這是宋志平遇到挑戰時勇敢前行的力量源泉，最終他也像亞科卡一樣爬出了“彈坑”。
上任后，他收到的第一份“大禮”就是法院的傳票。當時，公司賬面上有32億元的逾期貸款。因欠債過多，被要求凍結資產。
如何讓它起死回生?曾善于解數學難題的宋志平，將第一招棋落在破解債務鏈上。
第一年，他四處奔波，進行債務重組。那時，財務室被貼了封條，財務人員只好晚上偷偷進去辦公，白天再把封條粘好。
通過重組和清理債務，中新集團重塑了信用，終于在一年后甩掉了債務包袱。
可剛有喘息機會，另一個壓力又撲面而來。2003年，國資委下達了命令，不能做到行業前三名的央企將被清除出列。
不改變，地位岌岌可危。
要在建材行業立住腳必須回歸建材主流產品，其中水泥占行業GDP比重超過70%。宋志平認定，水泥行業大有可為。
2003年，中新集團更名為中國建材，同時開始向水泥等建材行業主流回歸。
為給企業發展“輸血”，宋志平陸續在全球進行IPO路演，與450多家投資機構高層會面，期間還穿壞了兩雙皮鞋。
經歷一番曲折后，2006年3月，中國建材終于在香港上市。
在路演過程中，宋志平發現投資者關注的重點都是水泥，而他和團隊幾乎是水泥行業的門外漢，這更加堅定了他通過大規模重組發展水泥產業的決心。
自此，他開動了收購的“戰車”，6年內橫掃全國，帶著中國建材一路狂奔，最終躋身世界500強之列。
踏上新征途
2009年6月，宋志平的人生走上了另一個巔峰——以外部董事長的身份執掌了中國醫藥集團的帥印，成為央企中唯一的“雙料董事長”。
從建材跨界完全陌生的醫藥，宋志平能玩轉嗎?質疑聲四起。
然而宋志平無心理會，趁國慶節假期一口氣讀了8本醫藥行業的報告，又花半年時間調研了三四十個下屬單位，在腦中建立起了一個框架。
他發現醫藥與建材一樣，同樣競爭過度，遂決定把中國建材資本運營、聯合重組、管理整合與集成創新的發展模式引入國藥集團。
推動國藥集團在香港上市后，他旋即拉開了整合的大幕。五年間，不僅將幾百家企業收歸旗下，彌補了國藥在研發和制造上的短板，還完成了國藥、中生、醫工院、中出服4家央企重組。
除此，宋志平還將國藥集團的產業鏈延伸至健康產業，構建了央企醫藥健康產業平臺。
2014年，任期屆滿的宋志平功成身退。“孩子已成長，該放手了。”他說。
為了這個“孩子”，他五年內只休了兩個雙休日，一次是母親生病，一次是自己感冒。
他的努力換來的是國藥集團的銷售額由400多億躍升至2035億，并成為中國首家進入世界五百強的醫藥企業。
他的努力亦贏得了國際認可，被美國《財富》雜志評為2013年年度中國商人。
布道
回首來路，宋志平說有兩件事讓自己感到驚訝：一是在北新做了十年廠長，從沒跟任何一個人紅過臉;二是中國建材收購了上千家企業，至今沒有一家后悔。
他的秘訣只有兩個字——布道。“文化是企業宗教，必須告訴員工要信奉什么。”
起初，他跟每家聯合重組進來的企業中層干部們交流，一談就是一兩個小時。隨著企業做大，管理層級的增加，這種方式變得不現實。
后來他干脆將自己的想法和集團文化寫成書籍，這就是《央企市營》、《包容的力量》及《經營方略》的由來。他希望通過這些書，讓新進入者更好地融入中國建材。
這些思想的形成，源于他的勤思篤行和管理智慧，也源于他淵博的知識儲備。
宋志平是圈里有名的讀書狂。多年來他不抽煙、不喝酒、不娛樂，工作外的時間大多用于閱讀和思考。出差時包里總會帶著幾本書，見縫插針地閱讀。
在他看來，中國現在已不缺乏大企業家，缺的是大企業思想家。“中國企業和企業家的下一個目標不只是創造更多世界500強，而是創造更多閃光的企業思想，能產生中國的亞科卡、韋爾奇和稻盛和夫。”他說。