中國水泥行業(yè)，是伴隨著中國經(jīng)濟(jì)過去十多年的高速發(fā)展而興盛起來的，截止2015產(chǎn)能達(dá)到36億噸。但是，與此產(chǎn)能水平相對應(yīng)的，中國水泥市場整體需求峰值期(2013年)也只有24億噸(占全球產(chǎn)量58%)，而且隨著中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)從過去投資驅(qū)動型為主，向著消費(fèi)為主的新經(jīng)濟(jì)模式調(diào)整轉(zhuǎn)變，水泥需求勢必進(jìn)一步萎縮，供需結(jié)構(gòu)的矛盾勢必進(jìn)一步尖銳，“去產(chǎn)能”將是未來一段時間主要話題。
因此，中國的水泥企業(yè)，特別是中小型水泥企業(yè)，在缺乏市場地位、市場話語權(quán)的情況下，如何直面必將到來、不斷加劇的市場競爭，制訂科學(xué)的競爭策略，克敵致勝，避免被淘汰出局的命運(yùn)，是一個嚴(yán)峻而迫切的話題。
一、 什么是市場競爭戰(zhàn)略?
企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)、愿景而制定行動計劃總和，目的在有限資源條件下，最有效率地建立競爭優(yōu)勢，達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略包括公司戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略。
營銷戰(zhàn)略是一種職能戰(zhàn)略，市場競爭戰(zhàn)略是營銷戰(zhàn)略的一部分。競爭戰(zhàn)略研究的問題是在一個給定市場環(huán)境下，企業(yè)如何建立優(yōu)于對手的競爭優(yōu)勢，使自己在競爭中利于不敗之地。競爭戰(zhàn)略研究的重點(diǎn)不是市場份額爭奪的戰(zhàn)術(shù)問題，而更是從戰(zhàn)略的角度考慮企業(yè)營銷競爭優(yōu)勢的建立。
競爭戰(zhàn)略不同于一般具體的經(jīng)營策略和措施，它應(yīng)該具有一些特征：目的性、整體性、對抗性、穩(wěn)定性。首先，競爭戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略計劃的一種，保持戰(zhàn)略計劃基本特征， 即其目標(biāo)性，競爭戰(zhàn)略也是目標(biāo)導(dǎo)向，無論是建立品牌優(yōu)勢、質(zhì)量優(yōu)勢、還是服務(wù)優(yōu)勢，競爭戰(zhàn)略一定有清晰的目標(biāo);整體性：競爭戰(zhàn)略是營銷部門牽頭制定的戰(zhàn)略，但不是營銷部門自己的戰(zhàn)略，他對企業(yè)的方方面面都是有約束力，其他部門必須配合競爭戰(zhàn)略的落地實施;對抗性：競爭戰(zhàn)略具有對抗性，必須有進(jìn)行對標(biāo)的競爭對手，競爭戰(zhàn)略必須研究在既定目標(biāo)達(dá)成關(guān)鍵成功因素上，本企業(yè)與競爭對手的分別的表現(xiàn)結(jié)果，以及我們期望本企業(yè)的表現(xiàn);穩(wěn)定性：競爭戰(zhàn)略一旦制定出來，不能朝令夕改，必須要求企業(yè)內(nèi)部長期一致的共同努力。
二、 中小水泥企業(yè)如何建立明晰有效的市場競爭戰(zhàn)略?
據(jù)統(tǒng)計，全國約有3500余家水泥企業(yè)，眾多企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模較小。截止2016年，全國水泥干法線1769條，設(shè)計產(chǎn)能18.3億噸，實際產(chǎn)能20億噸。2016年水泥熟料產(chǎn)量排名前10家企業(yè)的熟料產(chǎn)量10.3億噸，生產(chǎn)集中度達(dá)到56%(按熟料全國產(chǎn)能18.3億噸)，或者66%(全國水泥產(chǎn)量24億噸，熟料產(chǎn)量15.6億噸)。那么，除去這排名前10企業(yè)集團(tuán)(其所屬企業(yè)數(shù)量按500家考慮)，剩余3000家中、水泥企業(yè)又是什么狀況呢? 應(yīng)該說，剩余的水泥企業(yè)，數(shù)量占據(jù)全國水泥企業(yè)數(shù)量的85%以上，產(chǎn)量僅占34%，是市場追隨者。這部分企業(yè)沒有市場話語權(quán)，在市場供求關(guān)系惡化、競爭加劇之時，如果沒有特別明確的競爭策略，其生存狀況實在堪憂，一定會成為“去產(chǎn)能”目標(biāo)。
經(jīng)歷了2015年市場下行的煎熬，2016年乃至2017年，席卷全國的市場協(xié)同似乎讓許多人看到了希望的曙光，壓在人們心頭的石頭似乎可以放下來了。但是，我想說的是，對于大多數(shù)的中小水泥企業(yè)來說，千萬別被這海市蜃樓的景色迷惑了，“輪流上桌吃飯”協(xié)同模式，只可能是權(quán)宜之計，不可能解決產(chǎn)需不平衡的根本問題，撇開“輪流上桌吃飯”協(xié)同模式法律風(fēng)險不談，這種方式最大問題是其可持續(xù)性。在某些高集中度局部壟斷市場結(jié)構(gòu)，如果產(chǎn)能過剩比例不高，不排除這種模式長期實施可能性;當(dāng)是考慮到中國市場大約3000家中小水泥企業(yè)的存在，以及全國范圍內(nèi)產(chǎn)能過剩比例過高情況(33%，局部地區(qū)產(chǎn)能過剩程度更是超過50%，其中新疆達(dá)到68%，)，全國大部分地區(qū)應(yīng)該屬于競爭性市場結(jié)構(gòu)，市場客觀規(guī)律必將起作用，企業(yè)對各自利益的追逐必將掀翻 “輪流吃飯的桌子”。作為抗風(fēng)險能力更差的中小企業(yè)，一定要早做準(zhǔn)備。
那么中小企業(yè)如何才能建立自己競爭策略呢?首先，競爭策略一定是內(nèi)向驅(qū)動的，著眼自身能力建設(shè)。在市場競爭中，這種能力有助于克敵制勝，建立自身的優(yōu)勢市場地位，套用一句爛了街的套話就是“打造企業(yè)核心競爭力”。水泥行業(yè)內(nèi)的最大兩個標(biāo)桿企業(yè)，中建材與海螺水泥，是有其核心競爭力的，中建材的核心競爭力在于資本運(yùn)作，而海螺核心競爭力在于整個水泥產(chǎn)業(yè)價值鏈最優(yōu)化(水泥制造物流成本最優(yōu))及其文化復(fù)制能力。諸位說了，這兩個是中國水泥行業(yè)數(shù)一數(shù)二的大企業(yè)，有沒有小的水泥企業(yè)有清晰的競爭戰(zhàn)略的?肯定有，譬如北京郊區(qū)的某水泥企業(yè)，從一臺立窯起家，歷經(jīng)20載，憑借其對北京民用水泥市場領(lǐng)先洞察力和其鍥而不舍努力，在北京民用水泥市場打造了獨(dú)具特色渠道控制能力，在民用市場占有率達(dá)到75%。
其次，企業(yè)營銷競爭優(yōu)勢建立，一定是外向的，客戶導(dǎo)向的，能為客戶帶來實實在在、可以感覺得到的利益。眾多企業(yè)在建立企業(yè)競爭優(yōu)勢過程中，常犯錯誤就是自我為中心、只以為是，他們也做了很多功課、很多分析(包括SWOT分析、PEST分析、五力分析)，但是分析重點(diǎn)是以“我”中心，他們也會分析競爭對手，但是絕少提及客戶。實際上，競爭優(yōu)勢能力應(yīng)該著眼于客戶，“比競爭對手更好地服務(wù)客戶，更好地滿足客戶需求”。
SWOT是一個很好的對標(biāo)分析工具，可以一目了然地勾勒出博弈雙方勢態(tài)：優(yōu)勢、劣勢。但必須清楚，SWOT工具是對手導(dǎo)向，而不是客戶導(dǎo)向。中小企業(yè)運(yùn)用這個工具，應(yīng)該避免以下誤區(qū)：1、你所對比對象一定是當(dāng)?shù)仡I(lǐng)頭羊大企業(yè)，很多情況下大型水泥企業(yè)所具備的優(yōu)勢能力中小企業(yè)是根本沒辦法模仿的;2、大企業(yè)許多做法并不是以“更好地服務(wù)客戶”為導(dǎo)向，大企業(yè)所擅長的能力，許多方面嚴(yán)格來說不屬于市場競爭能力，而是市場操控能力，作為市場追隨者，中小企業(yè)根本做不來。
一個好的競爭戰(zhàn)略是以客戶群體(市場細(xì)分)為基礎(chǔ)的，策略制定人員必須對不同客戶群體需求特征有深刻了解。可以考慮按特定相關(guān)客戶(細(xì)分市場)需求特點(diǎn)，分別考慮。譬如民用市場、工業(yè)市場是兩個基本的市場細(xì)分類型，在民用市場下面，還可以繼續(xù)細(xì)分為農(nóng)村城鎮(zhèn)市場與城市裝修市場，工業(yè)市場也可以細(xì)分為性能驅(qū)動型、價格驅(qū)動型與關(guān)系驅(qū)動型。在這眾多的客戶類型中，客戶的需求特征是不一樣的，企業(yè)成功要素理所當(dāng)然不一樣。舉例說明水泥企業(yè)民用市場成功要素分析如下：
如果企業(yè)決定要增加在農(nóng)村城鎮(zhèn)袋裝市場份額，企業(yè)必須找出與競品在每一個關(guān)鍵成功要素上差距，逐一制定改進(jìn)計劃。
第三，這種優(yōu)勢競爭能力的發(fā)揮應(yīng)該具有可持續(xù)性。
價格工具是有客戶利益的，可以成為建立競爭優(yōu)勢著眼點(diǎn)，但是沒有成本方面的絕對領(lǐng)先優(yōu)勢，價格工具不可能幫助任何企業(yè)建立競爭優(yōu)勢。海螺集團(tuán)以確保要運(yùn)轉(zhuǎn)率為核心的價格策略，是以海螺集團(tuán)總體運(yùn)營成本低于行業(yè)平均水平20 ~30元為基礎(chǔ)實施，其他人難以模仿，中小企業(yè)更是難以圖及。
對于中小企業(yè)來講，競爭優(yōu)勢建立一定在價格因素之外，譬如品牌、獨(dú)特質(zhì)量指標(biāo)(產(chǎn)品差異化)、服務(wù)(物流、渠道、配送等)等，你可以在競爭中持續(xù)運(yùn)用這些優(yōu)勢，對手難以模仿。
三、 中小水泥企業(yè)競爭戰(zhàn)略類型及應(yīng)用
邁克爾?波特在其著名《競爭戰(zhàn)略》一書中提出了三種基本競爭策略，成本領(lǐng)先策略、差異化策略與聚焦策略。
水泥是投資密集型產(chǎn)業(yè)，成本規(guī)模效應(yīng)明顯，成本領(lǐng)先策略更多是適用于大型水泥集團(tuán)企業(yè)的公司戰(zhàn)略，在水泥行業(yè)中它不是中小型水泥企業(yè)的菜。海螺水泥中國水泥行業(yè)成本領(lǐng)先策略最成功的實踐者，在供求矛盾集中爆發(fā)引發(fā)激烈價格戰(zhàn)的2015年，海螺水泥依然實現(xiàn)凈利75億元，占當(dāng)年水泥行業(yè)盈利總額的31%。 對于中小企業(yè)而言，必須盡可能控制企業(yè)的成本水平在行業(yè)平均水平之下，但這只是生存的必要條件;但若設(shè)想建立成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，近乎是不可能完成的任務(wù)。
除去成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化策略與聚焦策略更適合中小企業(yè)。中小企業(yè)產(chǎn)能規(guī)模小，可以選擇聚焦較小的專業(yè)市場發(fā)展;其次，中小企業(yè)決策機(jī)制相對靈活，船小好調(diào)頭。聚焦戰(zhàn)略水泥行業(yè)實施最好的案例是嘉華水泥，始建于1939年是四川省最早的水泥廠，總廠年產(chǎn)水泥只有幾十萬噸，但是其生產(chǎn)水泥品種卻達(dá)60余種，擁有各類專業(yè)技術(shù)人員近200人。其生產(chǎn)的嘉華油井水泥銷往全國各大油田及東南亞、中亞、中美洲、非洲部份國家和地區(qū)。
在水泥行業(yè)內(nèi)，對差異化戰(zhàn)略或聚焦戰(zhàn)略理解的一個最大的誤區(qū)是所謂的水泥產(chǎn)品同質(zhì)化。水泥產(chǎn)品同質(zhì)化來自從計劃經(jīng)濟(jì)時代，其特點(diǎn)是只講產(chǎn)品等級，沒有商品名稱概念(品牌、細(xì)分用途)，客戶買水泥只能在年度訂貨會上訂購325、425、525等級水泥，至于什么品牌(工廠)沒得選擇，只能按國家調(diào)撥計劃走，水泥確實被認(rèn)為是同質(zhì)化產(chǎn)品。進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)以后，水泥產(chǎn)品開始了不完全商品化，品牌已經(jīng)得到廣泛應(yīng)用，但是水泥產(chǎn)品的品類商品化根本就沒有開始。走出水泥產(chǎn)品同質(zhì)化最有效辦法就是產(chǎn)品商品化，把思考問題的起點(diǎn)轉(zhuǎn)移到水泥客戶層面，研究不同客戶群體需求特征，細(xì)分產(chǎn)品的不同用途方向，開發(fā)基于不同用途方向的特性產(chǎn)品，并將其商品化，淡化水泥產(chǎn)品單純追求等級的舊觀念。
拉法基水泥在2005年起分別在北京、重慶(超級工長)等市場做了一些嘗試，結(jié)果是成功的，其針對城市民用市場推出的家裝水泥取到很大成功，市場占有率、品牌溢價(單價高于競品100元以上)，品牌知名度遠(yuǎn)超競品，成為中國水泥營銷史具有里程碑意義事件。拉法基家裝水泥的營銷學(xué)含義在于，水泥產(chǎn)品的開發(fā)及差異化，是以水泥客戶群體(細(xì)分市場需求)為基礎(chǔ)的，而不是產(chǎn)品本身;在中國這樣一個地域如此廣博，文化如此多元化的國度，不同水泥客戶群體需求不可能同質(zhì)化，我們所欠缺是對不同水泥需求的洞察力，一份挑戰(zhàn)行業(yè)傳統(tǒng)的勇氣。本人在某外資水泥企業(yè)工作期間，曾經(jīng)聽到總部同事介紹過，該公司德國BU有45個袋裝產(chǎn)品，劃分為不同品牌、不同用途產(chǎn)品，但是產(chǎn)品基礎(chǔ)產(chǎn)品配方只有9個，就是說平均每個水泥品種被商品化成為5種不同產(chǎn)品在市場銷售。
拉法基家裝水泥開創(chuàng)了中國水泥營銷史幾項第一：1、按產(chǎn)品用途命名產(chǎn)品品類，拉法基專業(yè)家裝水泥，而不是普通硅酸鹽水泥、復(fù)合硅酸鹽水泥;2. 為某一用途水泥品類設(shè)立子品牌，例如拉法基品牌與超級工長品牌;3、水泥產(chǎn)品按袋賣，而且按市場到位價銷售; 4、水泥袋重可以不是50公斤，在所用正統(tǒng)水泥人的眼里，水泥袋重就應(yīng)該是50公斤，只有小水泥才會生產(chǎn)80包，90包等，拉法基應(yīng)該是中國首家堂而皇之在水泥袋上標(biāo)注水泥凈含量40公斤的生產(chǎn)廠家。
所以，水泥差異化營銷戰(zhàn)略，一定是以水泥產(chǎn)品的商品化(商品名稱、品牌)和客戶需求細(xì)分為基礎(chǔ)，通過建立一套有效客戶需求甄別、市場規(guī)模界定、產(chǎn)品開發(fā)、市場推廣能力得以實現(xiàn)。首先，水泥營銷差異化戰(zhàn)略首先必須要求水泥產(chǎn)品商品化，淡化水泥等級同質(zhì)化概念。它是是以水泥用途(需求)為基礎(chǔ)，強(qiáng)化水泥的商品屬性，包括商品名稱、商品品牌、包裝等，建立與競品區(qū)格。拉法基的家裝水泥是水泥產(chǎn)品商品化一個有意義嘗試，可不可以按照這個思路開發(fā)一些其他系列產(chǎn)品，道路水泥、水工水泥等，我看行!
其次，按照客戶需求而不是僅僅按照國標(biāo)生產(chǎn)水泥。一般國內(nèi)水泥企業(yè)配方一定是有生產(chǎn)、質(zhì)控部門控制的，營銷部門首先不懂水泥配方，而且對于產(chǎn)品配方更沒有一絲一毫的話語權(quán)。其結(jié)果可想而知，生產(chǎn)出來的水泥肯定是合格的，符合國標(biāo)。但是，它是不是客戶需要的水泥產(chǎn)品呢，不見得。比如，商混站客戶非常關(guān)注混凝土流動度及經(jīng)時塌落度損失，一個僅僅滿足國標(biāo)的水泥產(chǎn)品拌制的混凝土，很可能因為混凝土流動度差、或者塌損過大導(dǎo)致無法使用。在某公司家裝水泥研發(fā)中，市場部制定了主要水泥性能指標(biāo)：1天、3天強(qiáng)度，砂漿和易性(含氣量、保水率)等，而非質(zhì)控、生產(chǎn)部門。按照客戶需求去開發(fā)、生產(chǎn)水泥產(chǎn)品，是實施差異化競爭戰(zhàn)略一項程序與能力要求，它是中國水泥企業(yè)的一塊普遍短板。
第三，中小企業(yè)差異競爭策略，除了產(chǎn)品層面的應(yīng)差異化，可以多在軟實力層面下工夫，服務(wù)是一個非常有效的維度。中小企業(yè)的特點(diǎn)是規(guī)模小、決策快，可以利用這些優(yōu)勢建立個性化營銷政策。重慶的小南海水泥，通過提供非常個性化的客戶服務(wù)，把良好的客情關(guān)系打造成為其有效的競爭優(yōu)勢，被客戶譽(yù)為可以患難與共的兄弟，這是大型水泥企業(yè)可望而不可及的。 北京某水泥企業(yè)，通過建立完善高效的物流系統(tǒng)，妥善成功疏浚了袋裝市場營銷過程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，成為其執(zhí)掌北京民用市場牛耳核心能力。
四、 品牌競爭策略
品牌戰(zhàn)略競爭是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的最高級形式，中小企業(yè)應(yīng)該考慮適時引入品牌競爭戰(zhàn)略，
全面系統(tǒng)的統(tǒng)籌企業(yè)在市場細(xì)分、品牌策略、產(chǎn)品規(guī)劃、服務(wù)策略等各方面戰(zhàn)略，建立以客戶需求及客戶消費(fèi)體驗為核心競爭力。廣義來說，品牌戰(zhàn)略可以統(tǒng)領(lǐng)差異化競爭策路，通過品牌文化形式對內(nèi)固化差異化思維在企業(yè)運(yùn)作中的綱領(lǐng)地位;同時，品牌戰(zhàn)略對外清晰把企業(yè)差異化戰(zhàn)略變成一個可以體驗、感知品牌標(biāo)簽加以傳播強(qiáng)化，牢固地占領(lǐng)客戶的心智模式。狹義來講，品牌戰(zhàn)略本身也是企業(yè)差異化戰(zhàn)略定位的一部分，企業(yè)通過對其品牌形象與競爭對手的差異化管理，為客戶提供軟、硬不同的價值策略，使客戶能夠體驗到與眾不同消費(fèi)感受。