年會期間，宋志平結合自身多年來的企業實踐，分別在數字中國論壇、中外企業交流會以及“一帶一路”倡議的前景論壇進行交流發言。
在數字中國論壇，宋志平作為基礎行業實體經濟的企業代表，分享了中國建材在數字經濟中適應新經濟轉型的經驗和做法。他表示，企業發展的核心是技術，云物大智技術正在深刻改變著企業，改變著企業的流程和管理方式，同時創造了許多新機遇。
像中國建材的水泥、玻璃生產線都采用智能化生產，不僅減少了成本，關鍵是更精準，實現了節能、環保和高質量發展。在流程上也實現了從B2C到C2B的轉變，實現了個性化需求和規模化結合。
這些深刻的轉變會顛覆我們現有的生產和經營方式，給企業帶來了不確定性的挑戰。面對這些挑戰，企業要進行數字化和智能化改造，用數字化理念重塑我們的經營。
在中外企業交流會現場，宋志平圍繞“全球化4.0時代的企業責任”和與會的中外企業家代表分享獨特觀點。他指出，第四次工業革命時代來臨，與此同時社會出現很多新業態、新模式，企業發展面臨諸多挑戰，當前的挑戰主要有貿易保護主義、氣候變化、工業4.0、兩級分化等方面。他強調，企業要實現穩步快速發展，就要轉變思想，改革創新，下大力氣解決問題。對于國企來講，通過機制改革，可以讓企業效益和員工利益緊密結合在一起，提升廣大員工的幸福感。
在“一帶一路”倡議的前景論壇，宋志平表示，“一帶一路”倡議并不是指中國企業單獨去做，而是倡導共商、共建、共享，與“一帶一路”沿線國家共同發展。國際產能合作并不是將低端產能轉移出去，而是將中國多年來走城市化、工業化之路的經驗，建材裝備的最新技術、最高標準和長期積累的管理經驗與當地分享。國企和民企一起參與“一帶一路”建設，配合得非常好。中國建材積極和跨國公司開展合作，聯合開發第三方市場，同時也大力支持當地企業發展，注重培育當地企業，提升“一帶一路”沿線國家的技術水平和管理水平。
論壇期間，宋志平還就混合所有制改革、“一帶一路”建設、新國企的特質、全球化時代的領導力、中國企業如何更好融入全球等問題分別接受了新華網、中國經濟周刊、網易新聞等媒體的專訪。
本屆年會的主題是“領導力4.0：全球化新時代的成功之道”，全球90多個國家和地區的2000余名政商界領袖、學界專家和媒體代表參會，圍繞年會主題進行深入交流探討。
作為中央企業國際化的先行軍，中國建材集團董事長宋志平參加論壇并在現場分別接受了新華網思客、中國經濟周刊、網易新聞專訪。他認為，改革開放40年成就證明，這項基本國策是我們最大的底氣，中國企業家有責任建構新的全球化規則。
新華網思客
改革開放是中國經濟發展的最大底氣
思客：本屆夏季達沃斯的主題是“領導力4.0”，您覺得為什么會設置這樣一個主題?
宋志平：在全球化的進程中，企業作為主體，企業家的判斷、企業家的領導力在這個時候最為重要。作為企業的領導者，如何帶領企業度過這樣一段時間，是非常重要的。所以，本屆論壇聚焦“領導力4.0”，我覺得挺好的。
思客：在您身上有很多不同的“標簽”，比如“中國的稻盛和夫”“混合所有制改革教父”等等，您覺得哪個最貼合您對自己的評價?
宋志平：我在企業里做了40年，我覺得現在我更像一個老師，和稻盛和夫有些相似，因為他晚年主要是做一些企業管理的教育，我現在也慢慢進入這個狀態，給年輕一代做一些企業教育等。
宋志平接受思客專訪 新華網姚遠 攝
思客：作為國企改革的先行者，您參與混合所有制改革多年，有什么成功經驗可以分享?
宋志平：我做混合所有制改革做了二十幾年，無論是中國建材集團，還是國藥集團都是大規模進行混合所有制改革，而且取得了成功。背后的邏輯首先就是中國改革開放這個大邏輯。也就是說，我們做一件事情要想取得成功首先應該符合大的邏輯。中國的改革開放實際上是從計劃經濟到市場經濟的一場變革，國有企業必須融入市場。那融入市場的過程是什么?一種方法是，自己純而又純地去做;還有一種方法是，在資本層面上進行多元化的改造，把國有資本和非公有資本結合起來共同發展，更容易引入市場。我們老講政企分開，純而又純的國有企業很難分開。如果引入社會資本，比如上市公司，不分開也得分開;比如引入非公有資本、民營資本，形成一個多元化的股份制公司，就能夠把國有經濟和市場緊密地結合起來。
第二點，和我做的兩個行業有關系，一個是建材，一個是醫藥。這兩個行業都充分競爭，在充分競爭領域里邊，國有資本要發展，最好是搞混合所有制改革，而不是由單一的國有企業去和民營企業競爭。所以，這個也和行業有關系。
還有一個，就是企業的改革意識。今天大家都在提倡支持混合所有制改革，但當年在做的過程中卻有不少誤解和不同看法。我們面臨著各種質疑，要回答各種問題。你為什么要去混合?為什么要跟民營企業混合?等等。其實這都很正常，因為任何一種改變，總是有這樣那樣的質疑和問題。關鍵是，不能因為有點問題就不向前推進，遇到點困難就不做了。我們必須在實踐中加深理解，在實踐中摸索，然后用實踐來給大家解釋。你看現在，中國建材從一年20億元收入做到了現在一年3500億元，國藥從一年360億元收入做到現在一年4000億元。國有資本在整個中國建材集團只有25%，社會資本占到75%;國藥的國有資本占了45%，社會資本占了55%。也就是說這兩家企業目前的混合度都非常高，而且也非常成功。因為混合了以后，在市場里邊參與競爭就更加合適一些，社會市場的認同度就更高，這些都是我們在混合所有制改革過程中慢慢摸索出來的。
思客：這些成功經驗，其他企業或行業可以復制嗎?如果復制，應該注意哪些問題?
宋志平：混合所有制改革確實可以復制，尤其是在充分競爭領域，應該大力推行。混合所有制的好處是什么?我常常講的一個公式，就是央企的實力加上民企的活力等于企業的競爭力，也就是我們搞混合所有制的話，是一種優勢互補。把國企、央企的實力和民營企業的市場精神、企業家精神、拼搏精神結合起來，然后形成企業的競爭力。所以，搞混合所有制改革首先要把兩個體制里的優勢發揮出來，避免劣勢，比如有些國有企業存在官僚主義、形式主義，民營企業有一些不規范的東西，等等。這個是大家要特別注意的。
第二個，混合所有制改革實際上重要的是改，混只是一個形式。透過混合所有制改革，真真正正促進國有企業發展，把市場化機制引入到企業，這是最核心的事情。不要只顧著混，而忘了改。
第三個，要有一些大的原則，比如說要規范、要長期合作。因為搞混合所有制改革，國有企業有些顧慮，怕國有資產流失，民營企業也有壓力，混了以后不太容易適應國企的一些規矩。其實混合所有制是一種新型的企業制度，是一種股份制。大家都是股東，行使股東的權利，不存在國企的民營化，或者民營的國企化。它是構建一種新型混合，既有國企特征又有民營特征。如果能這么理解的話，我覺得混合所有制改革就能做好。
宋志平接受思客專訪 新華網姚遠 攝
思客：您認為，國企在國家發展戰略中的使命和擔當是什么?
宋志平：我覺得首先是要執行國家的方針政策，比如“一帶一路”。我認為“一帶一路”的核心其實就是兩件事：工業化和城市化。而整個基礎建設的核心是需要水泥、玻璃這些基礎建筑材料，所以過去六年，中國建材建設了400來家大型的水泥和玻璃企業，占“一帶一路”市場需求的65%到70%左右。這樣的市場占有率有力地支持了整個“一帶一路”的建設。
我覺得我們要從兩方面思考“一帶一路”：一方面，“一帶一路”需要我們的支持，但同時“一帶一路”對我們來講也是個機會。因為你支持了對方，對方就愿意給你開放市場;如果你不支持，將來你也很難進入這個市場。所以對我們來說，是在支持“一帶一路”發展的同時贏得了市場。
此外，在參與“一帶一路”的建設過程中，我們也帶動了民營企業的發展，實際上是民營企業和國企一起在參與“一帶一路”建設，而且國有企業和民營企業在海外也配合得非常好。同時，我們也積極和跨國公司合作，大家聯合開發第三方市場，比如中國建材就和三菱、施耐德等海外企業有高度合作。我們也很支持當地企業發展，注重培育當地企業，有機會也多給當地企業進行技術上、管理上的培訓等。
其實，重要的是我們要把“一帶一路”建設好，同時讓“一帶一路”能夠接納我們，把中國文化中好的東西，展現在“一帶一路”參與國面前。我覺得站在道德的高地上做企業、站在道德高地上國際化是非常重要的。
思客：在全球化的進程中，中國企業發揮了很重要的作用。下一步，中國企業應該如何布局來促進世界經濟的活力和發展呢?
宋志平：現在全球化進程遭遇了一些阻力，但是中國的主張依然是積極推進全球化的進程。貿易保護主義，看似保護本國企業，但縱觀世界發展，貿易保護主義是保護不了企業的，只會讓企業落后。對發展中國家如此，對發達國家亦是如此。企業只有開放市場，走出去和大家互相交流才能成長，否則就會成為一座孤島。所以全球化的洪流勢不可擋，這是人類未來的發展方向。
對于我們國企來講，在全球化過程中，我們要做積極的推動者。一方面，自己要開放，比如說中國建材，我們做全球項目的時候，基本是全球采購，并不是說一定要國產化。中國企業不是一個吃獨食的企業，而是具有大家共建共生共贏的思維方式。國有企業應該去促進國際間的交流，促使大家達成互信、共同發展。另一方面，要和當地企業密切合作，支持當地企業發展。現在我們不僅在做“一帶一路”建設，在美國歐洲也有工廠，真正實現了“你中有我，我中有你”的高度合作。
從過去這些年的發展來看，中國人的勤奮和干勁是大家認可和需要的。我最近剛從以色列回來，以色列對中國公司特別贊賞。為什么?因為在以色列有一個隧道做得不錯，以色列人說這個是中國人承包的隧道，是以色列第一個這樣的項目，保質保量保工期能把項目完成的是中國人。中國人有這種特殊能力，尤其在基礎建設這方面，確確實實讓人嘆為觀止。所以這些是中國在全球化進程中作出的特別貢獻，也是中國企業發揮的積極作用。
思客：當前的國際形勢下，中國經濟走向無疑備受矚目，您覺得中國經濟的底氣和信心來自于哪里?
宋志平：改革開放40年成就證明，進一步加大改革開放才是唯一的方法，這項基本國策是我們最大的底氣。改革開放40年來，我們中國有約14億人的大市場，這是非常強的消費能力，大家都非常看好這個大市場。
實際上，關上門給企業帶來很大問題，企業并不愿意，美國很多大企業家就紛紛給政府寫信，要求開放市場、不要加稅等等，反映美國企業的訴求。中國市場非常大，這對我們中國企業來講就有底氣，沒有哪個國家的企業比中國企業更有底氣。我們坐擁一個近14億人的大市場，同時又進行了“一帶一路”建設，即使海外市場個別區域存在摩擦，我們的企業也能站得住。
第三，經過這些年改革開放，我們的企業已經有了一定的實力，無論創新能力、財務能力、人員能力，包括國際化的能力都已經具備了很強的實力。所以中國企業的崛起也是一個強大的動力。比如說世界500強，去年中國有120家，美國有126家，我們和美國只有6家之差，但20年前中國企業寥寥可數。我想今年7月份500強榜單發布后，這個距離可能會進一步縮小。當然500強只是一方面的數字，但是它凸顯了中國經濟的快速發展。
另一方面，這也會帶給我們一些思考，把壓力變成動力。我們最大的短板是在技術創新方面，這給我們企業上了一課，因為過去我們更多重視企業規模、營業收入、發展速度等，在核心技術方面我們重視不夠。這給我們敲了警鐘，讓我們清醒。中國人特別愿意說一句話，也是體現中國人價值觀的一句話，就是壞事變好事。我覺得，今天我們遇到的這點問題是成長的煩惱，以后我們會在技術創新方面大大地邁上一步臺階。
中國經濟周刊
中國企業家有責任建構新的全球化規則
宋志平接受中國經濟周刊專訪
《中國經濟周刊》：今年夏季達沃斯的主題是“領導力4.0：全球化新時代的成功之道”，請您談一談，全球化新時代，需要什么樣的領導力?
宋志平：這個題目是企業家們非常重視，都在思考的。當前，國際化的一些規則正在被顛覆和改變。我們必須致力于構建新的規則，同時也要讓自己適應這場變化，包括國際格局、利益格局的變化，也包括技術格局對產業深刻的影響。
在這個新的階段，作為企業的領導，其領導力至少有三點是非常之重要的。
第一，企業家得融入全球化的進程。過去40年，中國企業經歷了長足的發展，現在，中國是世界的市場，世界也成了中國的市場，已經高度融合在一起了。所以作為中國企業，就不能只關注自己的市場，而要更多關注國際市場，融入到全球化過程中來。在此過程中有我們的思考、參與和引導。
說到全球化，雖然是政府搭臺，但其核心主體還是企業，尤其大企業，要積極發聲，去引導全球化的進程，包括一些規則的制定等等。這也是我們的一個責任。
第二，企業家要提升技術創新和變革的能力。工業4.0是以數字技術為基礎的，作為企業家，創新的意識一定要跟上時代的步伐。今后的企業，最大的紅利是面對創新和變革的適應力。中國建材目前在3D打印、新材料、無人工廠建設等方面，發展速度是很快的。
第三，企業家要更多著眼于不確定性，提升經營水平。過去，我們更多關注企業內部的管理，圍繞著生產更多的產品來滿足需求;而現在，隨著信息化時代的到來，管理下移，作為企業領導，最應該關注的是企業經營環境變化的不確定性，這是被人替代不了的。每天都有新技術，市場每天都在變化，企業領導應該眼睛向外，面對不確定性做正確的選擇，提升經營水平。
宋志平接受中國經濟周刊專訪
《中國經濟周刊》：在全球化新時代，中國企業家，尤其是中國的央企，當前面臨的挑戰是什么呢?
宋志平：挑戰其實很多，如果要總結一下，我覺得有四大挑戰：
第一，是貿易保護主義。貿易保護主義是全球化進程中的一股逆流，大家都反對，包括美國很多企業家都公開反對，但是也不可小覷，貿易保護主義抬頭是個現實。對我們來講，這是一個挺大的挑戰。中國建材在美國、歐洲都有不少的企業，也會遇到貿易保護主義的問題，但是我們還是很堅定全球化是主流，是誰也擋不住的。同時，我們也在積極做工作。比如說，西方對國企有些誤會，我們要給他們講清楚，中國的國企為什么能夠滿足競爭中性，讓國際市場能夠接納我們，這是當務之急。
第二，是氣候問題，這是全人類共同面臨的大問題。中國建材的一個主要產品是水泥，水泥是我們缺少不了的，但其二氧化碳排放多，怎么辦?我們現在采取了三項大的措施：一是用新能源替代傳統的火電，二是用新的技術減少燒煤的量，三是提高標號減少石灰石的用量。通過這些措施，能夠減少約40%的二氧化碳排放。
第三，是新技術革命帶來的挑戰。目前，我們的工廠在進行大規模的智能化改造，速度超出大家的想象。這是中國人的一個偏好，我們在做智能化這方面，進展是非常之快的。但是，這也帶來了一些問題，比如大家最擔心的就是智能化會不會帶來就業的問題。我個人在這個問題上是樂觀的，智能化可以彌補勞動力的不足，同時也可以改變分工，讓勞動力更多地去做服務性的工作。
第四，是貧富兩極分化、財富分配不合理的挑戰。80%的財富聚集在1%的人手里，這肯定是不對的。中國建材現在正在進行制度改革，其中一個重要方面就是分配制度，通過員工持股、經營股票計劃、科技分紅等，讓人力資本的擁有者，讓勞動者也能夠享受財富的分配。
我們說華為的成功，其核心是什么?我覺得核心還不僅僅是技術，其核心是兩點：一是企業家精神，有任正非;二是機制革命，有“財散人聚”的分配機制。我覺得當今企業都應該研究華為，其凝聚力和創新活力來自哪。
《中國經濟周刊》：中國建材是率先邁出全球化步伐的中央企業，在這么多年的全球化過程當中，中國建材現在的全球化思路與早些年相比，會發生一些變化嗎?
宋志平：這個變化很大。第一階段，我們的全球化其實就是出口創匯、引進技術，這是我們對全球化的理解。第二階段，我們通過引進消化吸收再創新，擁有了一定的能力。比如在中國建材，我們做了一些成套裝備，做EPC等等，在全球尤其在“一帶一路”國家，有60%～70%的水泥廠和玻璃廠，是中國建材這一家企業在建設，支持了“一帶一路”和全球化的發展。
現在來講，又有不同。在全球化的過程中，我們全方位融入，既不是簡單的EPC，也不是簡單的出口，甚至也不是簡單的投資，而是融入全球化的各種機會，比如技術、管理、服務等各個方面。
在全球化進程中，還有一個很重要的方面，是要整合全球的創新資源，這是我現在思考比較多的。盡管有一些國家，在高科技方面對我們進行限制，但我們創新資源的來源是多方面的。對于中國企業來說，整合全球創新要素的能力是很重要的，不要把創新要素的來源放在一個籃子里。
網易新聞
人工智能促進傳統制造業發展 不會引發失業潮
網易：您如何看待人工智能對傳統行業和傳統企業帶來的影響?
宋志平：這次會上講得比較多的是全球4.0，工業4.0，就是圍繞數字化的人工智能是其中的一個環節。因為這場變革對傳統制造業來講，實際上是一個促進和改變。像中國建材這些年在智能化方面發展也非常快，目前的水泥廠、玻璃廠，大部分都進行了智能化的改造。過去一個工廠大概有200多人，現在只需要50個人。
關鍵不是減少了人，而是生產中更加節能，產品質量更好，我們的操作更加精準了。這場智能化革命的到來，比以前那幾場革命更加深刻，影響更加深遠。企業必須要擁抱智能化，擁抱新技術，而不要遲疑，不能被落下。
在大家的印象里中國建材是個很傳統的企業，但是你去看今天中國建材的工廠，幾萬平米的廠房里幾乎看不到人。智能化極大地解放了生產力，促進了生產力，降低了成本，減少了能耗，提高了質量。可能今天我們中國智能化的能力已經超過了人們的想象，在工廠里它的進展非常快。
網易：人工智能可能會取代大量的工作崗位，會帶來失業，您如何看待這個問題?作為國企，如果人工智能取代了很多崗位，如何安置這些員工?
宋志平：這也是大家普遍擔心的。其實在前面的技術革命中，大家每次都擔心的是這個問題。在所有的技術革命中，不管是蒸汽機、電氣化，還是信息化和智能化，這四次革命實際上都圍繞著一個目標，就是把人從繁重的體力勞動中解脫出來，這正是我們的期望。已經解脫出來的大家以后去干什么?這就是大家的問題。
前面的三次技術革命，都沒有發生大家所想象的那種大規模的失業。今天也是一樣，應該說今天我們的人做事的空間更大了，可以從事教育、文化、科研、服務等等，有很多需要人做的事情。
我們要改變過去傳統的看法，好像只有工廠里面能安排人，安排勞動。其實我們社會的服務業安排的人更多，現在我們的服務業占GDP的比重已經超過60%。現在讓工廠去找一個合格的工人很困難，用工非常緊張，有時候找不到人。
現在社會很少能夠為工廠提供一流的勞動力了，這時候進行智能化，正好契合了我們國家人口老齡化和少子化這一特征。同時我們有很多大學生，城市里面有1000多萬大學畢業生，大家不愿意去做可以用機器取代了的那些勞動，都愿意做一些高端的服務，比如科研等等。
在這個問題上，我的看法還是比較樂觀的，我不認為智能化會引起失業潮，我們可以大力發展服務業，發展一些高端產業，比如文化產業、健康產業。我們有很多的事干，沒必要鉆到車間里，和機器爭活干。
我們人有兩個勞動工具，一個是手，另一個是大腦，我們不見得非要去從事體力勞動。社會還是應該擁抱智能化，應該支持無人工廠和機器人。
網易：在今年一月份冬季達沃斯的時候，主題是“全球化4.0”，這次夏季達沃斯的主題是“領導力4.0”，您怎么看待主題的變化?您作為央企的領導，怎么理解“領導力”這個話題?
宋志平：其實現在提出領導力的問題，是抓住了要害。在整個轉型的過程中，企業家和領導們的想法，以及他們是否有作為是至關重要的。這次會議實際上是想通過這樣的交流方式，來提醒我們這些企業家要關注4.0的這場變化，在變化中要提高應變能力。
比如全球化，我們的央企這幾次都參加達沃斯的會議，以前參加的不多。央企現在都已經認識到必須融入到全球化，讓大家聽到我們的聲音，同時我們也要聽到大家的聲音。
今天中國的一些大型企業、中小型企業，都必須看到這個全球化的市場。中國是世界的市場，世界是中國的工廠，這是關聯在一起的。對我們做企業的來講，第一，我們做的是一個全球化的事業，需要提升在全球化視野方面的能力，這是我們的領導力。
第二，企業家要迅速理解工業4.0帶給我們的變化，要搶得先機，不要被落下。這次會議大家討論的關于技術的變化，給我們制造業企業、傳統的企業帶來了一些挑戰和機會。企業家應該知道現在的變化要跟上這個時代。
第三，現在的領導者不再是重點講組織管理能力。從工業革命開始，包括改革開放四十年，講得比較多的是管理。過去我們是人海戰術，首要的問題是把人組織起來。但是今天我們企業家面對的更多是環境的不確定性，創新技術在變化，市場在變化，商業模式在變化。
這就要求我們的企業家應該眼睛從向內轉向向外。過去是正確地做事，現在是做正確的事。今天我們的企業更多的是要能夠做出正確的選擇和正確的決策，這是至關重要的。要把管理交給機器人、交給智能化，交給下面的人，自身則是更多的去面對市場的變化，捕捉新的機遇，作出新的決策。我覺得這也是領導力的突破口。
網易：2013年“一帶一路”倡議提出以來，中國已經同126個國家和29個國際組織簽署了合作協議，最新一輪協議總額超過640億美元。邁入新的階段，中國的企業在“一帶一路”下，面臨著哪些新的挑戰和機遇?
宋志平：大家對“一帶一路”的理解是我們的一個大命題。 “一帶一路”是一個倡議，是共建“一帶一路”，并不是只有中國人的“一帶一路”。中國人在里面是一主力，但模式還是共建。
第一，我們在“一帶一路”的過程中是聯合開發第三方，和發達國家、西方國家的跨國公司共同來開發，希望跨國公司都能夠明白，“一帶一路”不是只有中國中資公司，而是大家聯合開發的。
第二，對“一帶一路”的國家來講，我們中資公司去是為了促進當地的經濟發展，給當地的企業機會，和當地的企業合作，來支持當地的企業發展。需要讓“一帶一路”沿線的國家都明白這個問題。他們明白了，才更容易接納我們。
中國建材在“一帶一路”里面，早期是以基礎建設為主，是以做水泥廠、玻璃廠為主，現在我們進入到了“一帶一路”全方位的經濟發展階段，“一帶一路”里面有我們提供的服務、技術等等，不再是簡單的修路架橋，而是全面的提升“一帶一路”沿線國家的城市化水平、工業化水平、文化水平、教育水平、醫療健康水平等等。
我覺得這樣就有了更廣闊的前景，而且這個前景也給我們創造了更廣闊的市場，應該看到“一帶一路”的新機遇。
網易：您怎么看待5G的前景?
宋志平：5G并不只是一個通訊問題，5G可以帶來未來的無人駕駛技術、工廠的智能化等等，5G其實促進了整個工業的發展，不止是大家的手機速度比4G快了，那只是一個方面。5G最重要的是這種大流量對于很多工業操作都有巨大的促進作用。
所以工業界也非常關注5G。為什么全球都關注5G，因為誰的速度快，誰的流量大，將來誰就可能在制造業或者在其他領域占有優勢，這是5G最核心的東西。所以從企業來講，我們也是高度關注這個問題，也希望5G能夠武裝中國的制造業，武裝中國的智能化。在這個問題上能夠搶奪先機，迎來一次機會。
網易：距離5G全面應用，您認為還有多長時間?
宋志平：我覺得5G應用于通訊會很快，但是5G應用于其他的一些工業開發還需要一些時間，我們還要開發很多的軟件，很多的配套，做更多的項目適應5G。現在大家都在行動。我覺得只要5G出來，很快就會用上。
這是中國人的偏好，中國人喜歡做這個事情，中國人很聰明，中國人也很喜歡這些新東西，過去的智能化也好，信息化也好，我們中國人做得很快的，所以5G也會很快。