“過去的一年，不容易，福建水泥摘掉了多年虧損的帽子;不簡單，經(jīng)營業(yè)績和產(chǎn)銷量均創(chuàng)歷史最好水平。”股東的評價是最好的褒獎。在這場被福建水泥人喻為“為生存而戰(zhàn)”的扭虧為盈攻堅(jiān)戰(zhàn)中，福建水泥以自我革命精神，查找并整治各種存在問題，推行了一系列顛覆式變革，上演絕地反擊，打硬仗、打好仗，終搏得云開見月明。
戰(zhàn)略協(xié)同扭轉(zhuǎn)了“春秋戰(zhàn)國”局面
2015年前，福建水泥受行業(yè)周期性影響，主營業(yè)務(wù)持續(xù)虧損。2015年水泥市場愈見嚴(yán)峻，彼時，公司面臨能力、變革、生存三大挑戰(zhàn)：人心惶惶、人才緊缺、各種思潮混亂;老國企舊有的觀念模式根深蒂固;企業(yè)造血能力乏弱，命懸生死一線。
“企業(yè)聯(lián)姻、抱團(tuán)取暖、傍大款、共渡難關(guān)……”福能集團(tuán)黨委書記、董事長林金本開出一系列因企施策的戰(zhàn)略良方。
2015年1月1日，福建水泥和華潤水泥聯(lián)手開啟了歷史性戰(zhàn)略合作。“歷史會證明我們的合作是正確的!”林金本在兩大集團(tuán)合作之初預(yù)言。
戰(zhàn)略協(xié)同的關(guān)鍵點(diǎn)就是規(guī)范市場秩序。水泥行業(yè)有周期性的波動，但福建省水泥行業(yè)的特殊性還呈現(xiàn)為整個水泥行業(yè)集中度低，各自為戰(zhàn)，還有省外水泥輸入?yún)⑴c競爭，外界比喻福建水泥業(yè)是“春秋戰(zhàn)國”。
全省水泥產(chǎn)能達(dá)到1.1億噸(不含省外輸入)，實(shí)際市場需求只要9000萬噸左右，僧多粥少、無序競爭，福建省水泥在惡性競爭中陷于全行業(yè)虧損狀態(tài)。作為福建省水泥行業(yè)自律委員會的會長單位，福建水泥大膽倡議并帶頭推行行業(yè)錯峰生產(chǎn)。2018年錯鋒生產(chǎn)天數(shù)43天，2019年上半年錯鋒生產(chǎn)天數(shù)已達(dá)45天，實(shí)現(xiàn)了降產(chǎn)量不降效益、低碳節(jié)能環(huán)保、價格企穩(wěn)上揚(yáng)的協(xié)同效應(yīng)。2018年，全省43條水泥生產(chǎn)線就實(shí)現(xiàn)了大面積扭虧為盈。
與此同時，該公司高層還主動與省外水泥輸入企業(yè)建立互信互通，改善市場環(huán)境，盡最大可能規(guī)避省外水泥的競爭壓力。顛覆性管理動了員工的“奶酪”
改革先改觀念。福建水泥公司權(quán)屬工廠最早建于1958年，老國企“等靠要”思想因承相襲，一些員工仍然心存“活少、錢多、責(zé)任輕”的想法，生產(chǎn)不關(guān)注銷售，銷售不指導(dǎo)生產(chǎn)。員工工作苦樂不均，工資獎金“大鍋飯”現(xiàn)象依然存在。
刀刃向內(nèi)、自我革命。全員績效管理的導(dǎo)入，可謂是顛覆性變革，打破了平衡，動了員工的“奶酪”，一石激起千層浪。
對標(biāo)對表找差距。2015年華潤水泥能效指標(biāo)：水泥人工成本15元/噸，人均水泥產(chǎn)量達(dá)8000噸/人;福建水泥分別為34.96元/噸、2646噸/人，差距明顯。
何友棟與班子成員將“嚴(yán)管理、強(qiáng)執(zhí)行、促高效”的華潤水泥管理理念引入業(yè)績導(dǎo)向，向舊有管理模式開戰(zhàn)。
2016年3月29日~30日，上至高管下至普通員工，全員簽訂業(yè)績合同。
“這個電耗指標(biāo)打死也完不成。說起當(dāng)時福建水泥公司給煉石廠下達(dá)的熟料綜合電耗62kWh/t，煉石廠熟料分廠廠長馮輝至今記憶猶新，我們當(dāng)時的電耗是70kWh左右,為完成這個指標(biāo)，我們從晚上10點(diǎn)開會一直開到凌晨4點(diǎn)。”“一模一樣的窯，華潤行你們怎么不行?”公司給他們撂下了狠話。
退無可退，到華潤現(xiàn)場對標(biāo)去。于是廠領(lǐng)導(dǎo)去了、車間主任去了、技術(shù)員去了。他們看到了差距，也找到了追趕差距的途徑。當(dāng)年，電耗指標(biāo)就達(dá)到了業(yè)績合同值60.8kWh/t。
如今，績效管理已進(jìn)入常態(tài)化運(yùn)行，成為具有福建水泥特色的公司管控實(shí)招。蝴蝶效應(yīng)隨之而來。2018年福建水泥水泥產(chǎn)銷量及經(jīng)營業(yè)績均創(chuàng)歷史最好水平。全年主營實(shí)現(xiàn)利潤總額66495萬元，比預(yù)算增利17357萬元，營業(yè)收入294737萬元，比預(yù)算增加36843萬元，全面實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，超額完成股東下達(dá)的年度挑戰(zhàn)值目標(biāo);海峽水泥從止血減虧到實(shí)現(xiàn)扭虧為盈;員工從抵觸、被動接受到認(rèn)可、主動接受再到自我管理，三年來，噸人工成本下降約14%/年、水泥人均產(chǎn)量提升約20%/年，員工收入同比2016年漲幅達(dá)20.3%。同時，推行績效成果應(yīng)用，對連續(xù)兩年獲得績效A及A+等級的人員，給予增加300～500元/人·月的浮動工資。從對標(biāo)別人到部分指標(biāo)被對標(biāo) “咱們的指標(biāo)什么時候能趕上華潤水泥?變追跑為并跑再到部分指標(biāo)領(lǐng)跑?”在2016年9月的一次商業(yè)計劃會上，何友棟拋出話題。
破題就是導(dǎo)入與管理手冊、業(yè)績合同相配套，與專業(yè)評價職能相融合的星級管理評價體系，統(tǒng)一運(yùn)營評價標(biāo)準(zhǔn)，將對標(biāo)管理、精益管理與績效管理充分融合，引入SDA/SGA和Kaizon管理活動，持續(xù)落實(shí)“總部做實(shí)、基地做精”的高效運(yùn)營管理模式。
公司總助王振興介紹，2108年公司全年立項(xiàng)實(shí)施18個管理提升項(xiàng)目，基地工廠的短板指標(biāo)持續(xù)改善，公司熟料綜合電耗從70kWh/t以上降到58kWh/t以下、熟料標(biāo)準(zhǔn)煤耗從120kg/t以上降到100kg/t以內(nèi)、公司窯運(yùn)轉(zhuǎn)率從46.92%提高到82.15%，備品配件庫存資金占用年均降幅達(dá)10%以上。通過三年的努力，福建水泥公司與華潤水泥對比，一部分指標(biāo)趕上來了，一部分指標(biāo)超過了，其中：安砂建福熟料標(biāo)準(zhǔn)煤耗指標(biāo)達(dá)國家先進(jìn)水平，安砂建福、永安建福、煉石水泥8#熟料綜合電耗指標(biāo)均創(chuàng)歷史最好水平，安砂建福和海峽水泥成為福建省首批綠色工廠。從對標(biāo)別人到部分指標(biāo)被對標(biāo)，個中艱辛只有福建水泥人能夠明白。
公司人力成本與華潤水泥權(quán)屬企業(yè)對比，差距不是一點(diǎn)點(diǎn)。要讓企業(yè)有競爭力，就必須減員提效，實(shí)現(xiàn)人力資本增值。
“減員提效不是純粹的減員減資,要減人不減資，讓總體工資比競爭對手低，個體工資比競爭對手高，薪酬對內(nèi)體現(xiàn)公平性，對外體現(xiàn)競爭性”。何友棟說。
他們主要的做法就是合崗并責(zé)。
公司組織員工到華潤水泥學(xué)院和海螺水泥企業(yè)親自體驗(yàn)對標(biāo)，員工從身心備受觸動到理解接受，改革平穩(wěn)推進(jìn)。至此，2016年以來公司共減員398人，水泥產(chǎn)量卻翻了近一番。
合崗并責(zé)提高了工效和收入。安砂智能化物流管理系統(tǒng)的研發(fā)并投入使用，讓老國企裝上新芯片。原來21人的門崗、地磅、開單3個崗位并成一個崗位，人員減至12人，引得華潤水泥權(quán)屬企業(yè)也派人來學(xué)習(xí)觀摩。
合崗并責(zé)提高了效率。按“小調(diào)整、大穩(wěn)定”策略推進(jìn)組織架構(gòu)優(yōu)化，推進(jìn)永安建福與金銀湖水泥管理整合，實(shí)現(xiàn)合并職能部室6個，共享礦山管理。試點(diǎn)余熱發(fā)電人員配置優(yōu)化24人。全面梳理勞務(wù)用工，2018年一次性清理勞務(wù)工40多人。
2018年福建水泥人均年收入比上年提高15.41%。
下一步，謀發(fā)展以創(chuàng)新驅(qū)動引領(lǐng)轉(zhuǎn)型升級將成為公司的重要工作之一。
當(dāng)前，公司正舉全公司之力支持煉石廠技改項(xiàng)目，也已將安砂建福二期項(xiàng)目排上推進(jìn)項(xiàng)目議程。等待福建水泥公司的是下一個永不停步的征程。