2021年是水泥行業(yè)跌宕起伏的一年，新局面和新問(wèn)題層出不窮。首先是“碳達(dá)峰”和“碳中和”的相關(guān)政策推出，它大大提高了水泥企業(yè)未來(lái)的生存門(mén)檻；其次水泥價(jià)格過(guò)山車(chē)式的變化，從年初400元/噸左右到二季度跌破200元/噸左右（因天氣原因和需求大幅萎縮），然后四季度又瘋一樣的漲破600元/噸（因煤炭?jī)r(jià)格從600元/噸爆漲幾倍，最高點(diǎn)接近4000元/噸，還有全國(guó)范圍內(nèi)的限電）；再次是水泥頭部企業(yè)的內(nèi)部大調(diào)整，中建材內(nèi)部大整合、海螺換一把手、華新組織機(jī)構(gòu)大調(diào)整等等。所有這些表面現(xiàn)象的深層次本質(zhì)是水泥行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入新的發(fā)展階段。
在水泥市場(chǎng)需求下行階段中，水泥企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素和運(yùn)營(yíng)邏輯正在發(fā)生變化，原本已經(jīng)成熟的運(yùn)營(yíng)模式需要根據(jù)新的條件進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新。水泥營(yíng)銷(xiāo)是水泥企業(yè)創(chuàng)效的龍頭，在新的市場(chǎng)階段也水泥營(yíng)銷(xiāo)管理體系也需要更新和變革。
經(jīng)過(guò)近20年的水泥營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐，水泥頭部企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理體系已經(jīng)比較完整，普遍采用三級(jí)管控的模式。雖然因自身的市場(chǎng)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略不同，它們的營(yíng)銷(xiāo)體系中保留各自的特色，但是總體上營(yíng)銷(xiāo)方法和思路非常類(lèi)似。
水泥是百年行業(yè)，一個(gè)國(guó)家水泥市場(chǎng)的發(fā)展軌跡有較強(qiáng)的規(guī)律性，其整體上可以分為三個(gè)市場(chǎng)階段，相應(yīng)的水泥營(yíng)銷(xiāo)也有十種趨勢(shì)。目前中國(guó)水泥市場(chǎng)正處于第二階段到第三階段轉(zhuǎn)換的時(shí)期。水泥頭部企業(yè)們?cè)谛碌氖袌?chǎng)階段為適應(yīng)新的市場(chǎng)需求，開(kāi)始做許多新的嘗試。雖然每家企業(yè)嘗試的方向不同，但最終都會(huì)走上類(lèi)似的路。現(xiàn)在既要避免因循守舊，抱著過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)不放，又要避免激進(jìn)變革，無(wú)法實(shí)際解決問(wèn)題。本文立足于此，希望能夠起到拋磚引玉的效果。
水泥頭部企業(yè)現(xiàn)在普遍采用的三級(jí)管控模式同時(shí)也有各自的特點(diǎn)
中國(guó)水泥企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐從2000年左右到今天經(jīng)歷了20年左右的發(fā)展。它從最初粗放的水泥定價(jià)——“窗口望一望”模式，逐漸發(fā)展到現(xiàn)在層級(jí)化管理+職能化管理+制度化管理的體系化營(yíng)銷(xiāo)管理模式。水泥頭部企業(yè)通過(guò)彼此間的交流和借鑒，在水泥營(yíng)銷(xiāo)思路和戰(zhàn)術(shù)方法方面已經(jīng)非常相似，總結(jié)起來(lái)水泥營(yíng)銷(xiāo)管理框架和主脈絡(luò)如下：
●外部市場(chǎng)環(huán)境分析和競(jìng)爭(zhēng)格局和環(huán)境的分析。它包括對(duì)目前市場(chǎng)的現(xiàn)狀分析、對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的趨勢(shì)分析和競(jìng)爭(zhēng)格局的博弈判斷。
●根據(jù)這些對(duì)未來(lái)市場(chǎng)趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)格局的預(yù)判，制定出企業(yè)整體戰(zhàn)略方向和定位，以及相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)整體思路和基本原則。
●根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)整體思路來(lái)確定組織架構(gòu)和職能設(shè)置。目前頭部企業(yè)普遍采用三級(jí)管控的模式，但是三級(jí)管控的具體職能設(shè)置和管理思路有一些差異。
●在運(yùn)營(yíng)層面營(yíng)銷(xiāo)的主要任務(wù)是根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略方向和業(yè)績(jī)要求，制定企業(yè)總銷(xiāo)售量?jī)r(jià)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的整體策略。企業(yè)總銷(xiāo)售目標(biāo)還要被層層分解為分區(qū)域目標(biāo)甚至分片區(qū)目標(biāo)。（部分企業(yè)還包括一體化業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售目標(biāo)和實(shí)施策略、海外業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售目標(biāo)和實(shí)施策略）。
●營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)落地層面，包括4P方面的價(jià)格策略、客戶和渠道策略、產(chǎn)品策略以及品牌策略等，還有與工廠協(xié)作方面的產(chǎn)銷(xiāo)平衡和計(jì)劃管理等等。
水泥營(yíng)銷(xiāo)管理框架的核心是營(yíng)銷(xiāo)管理三級(jí)管控體系。這三級(jí)包括總部、區(qū)域和片區(qū)，分別扮演著教練員、裁判員和運(yùn)動(dòng)員的角色職能。它們既有專(zhuān)業(yè)分工和不同側(cè)重，同時(shí)又能夠整體上協(xié)調(diào)一致和形成合力。水泥行業(yè)頭部企業(yè)雖然普遍采用三級(jí)管控模式，但是因不同企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境不同、戰(zhàn)略方向和定位不同、營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)和管理思路不同，造成總部、區(qū)域和片區(qū)，這三級(jí)的具體職能設(shè)置和管控方式有較大的差異。大體來(lái)說(shuō)分為以下三種模式：
模式一：以總部為核心的管控模式。這種模式下，總部制定比較明確和系統(tǒng)的制度和政策框架，所有區(qū)域和片區(qū)只能在總部制定的框架之下嚴(yán)格執(zhí)行，區(qū)域和片區(qū)保留小幅調(diào)整的權(quán)利。如果總部的制度和政策在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題，片區(qū)和區(qū)域按照固定流程逐層反饋上去，然后由總部根據(jù)反饋意見(jiàn)綜合考慮，調(diào)整政策后再下發(fā)落實(shí)，形成反饋閉環(huán)。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是執(zhí)行效率高，適應(yīng)于一些以量本利為總體思路的企業(yè)，其缺點(diǎn)是一套政策針對(duì)不同的片區(qū)市場(chǎng)靈活性較小，容易出現(xiàn)顧此失彼的情況。
模式二：以省級(jí)區(qū)域?yàn)楹诵牡墓芸啬Ｊ健＿@種模式下，總部放權(quán)到區(qū)域，只做大的管理原則和框架（非具體政策）和監(jiān)督糾偏，省級(jí)區(qū)域可以根據(jù)其所處的市場(chǎng)環(huán)境和年度任務(wù)目標(biāo)，在總部的原則框架下自主制定執(zhí)行政策。這種模式的優(yōu)勢(shì)在于每個(gè)區(qū)域可以針對(duì)不同的市場(chǎng)環(huán)境，直接的管控片區(qū)和掌控區(qū)域的競(jìng)合策略，有利于市場(chǎng)格局的穩(wěn)定和短期業(yè)績(jī)的達(dá)成。這種模式更加適合不同省級(jí)區(qū)域市場(chǎng)差異較大，并且互相間關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)的情況，其缺點(diǎn)在于區(qū)域容易形成自己的獨(dú)立山頭各自為政，總部和區(qū)域容易產(chǎn)生權(quán)利的博弈。
模式三：以工廠為核心的管控模式。這種模式經(jīng)常被用于水泥企業(yè)海外市場(chǎng)的拓展。這種模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都比較明顯，優(yōu)點(diǎn)是充分尊重區(qū)域的差異化特點(diǎn)激發(fā)營(yíng)銷(xiāo)的能動(dòng)性，缺點(diǎn)是片區(qū)營(yíng)銷(xiāo)容易失控且對(duì)片區(qū)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理的能力要求較高。還有一種外資企業(yè)在世界不同國(guó)家做水泥市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)采用的1+1（市場(chǎng)總監(jiān)+銷(xiāo)售總監(jiān)）營(yíng)銷(xiāo)管理模式。雖然現(xiàn)在國(guó)內(nèi)少有企業(yè)采用，但是我認(rèn)為它值得中國(guó)水泥企業(yè)在拓展海外市場(chǎng)時(shí)候參考。這種模式不是由總部到區(qū)域再到片區(qū)的縱深管理，而是設(shè)置市場(chǎng)總監(jiān)和銷(xiāo)售總監(jiān)，由市場(chǎng)總監(jiān)管控銷(xiāo)售總監(jiān)的橫向營(yíng)銷(xiāo)管理模式。換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)總監(jiān)相當(dāng)于三級(jí)管控模式下的總部職能，銷(xiāo)售總監(jiān)相當(dāng)于三級(jí)管控下的區(qū)域和片區(qū)職能。其模式的優(yōu)點(diǎn)在于不同海外國(guó)家市場(chǎng)環(huán)境差異極大，不可能每個(gè)國(guó)家設(shè)置一個(gè)總部也不可能有一個(gè)總部的專(zhuān)家們了解所有海外國(guó)家的市場(chǎng)，這樣每個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)總監(jiān)相當(dāng)于一個(gè)微型總部，而不同國(guó)家的市場(chǎng)總監(jiān)聯(lián)合起來(lái)可以建立一個(gè)委員會(huì)，相互交流并且討論并且制定各自的制度和政策。
水泥市場(chǎng)的三個(gè)階段和水泥營(yíng)銷(xiāo)的十種趨勢(shì)
水泥行業(yè)是一個(gè)歷經(jīng)百年的行業(yè)，其自身有較強(qiáng)的發(fā)展規(guī)律可循。如前文所述國(guó)家水泥市場(chǎng)需求與國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度和相關(guān)政策有很強(qiáng)關(guān)聯(lián)，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家過(guò)去曾經(jīng)走過(guò)的路值得我們借鑒。總體來(lái)講國(guó)家的水泥市場(chǎng)分為三個(gè)階段，每個(gè)階段的市場(chǎng)特征不同，水泥企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向不同，水泥營(yíng)銷(xiāo)核心策略和戰(zhàn)術(shù)方法也不同。
◆水泥需求上升期，市場(chǎng)供不應(yīng)求（戰(zhàn)略擴(kuò)張階段）。隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)從人均GDP低點(diǎn)起步，百?gòu)U待興，水泥市場(chǎng)需求被充分激活。在中國(guó)首先從東部地區(qū)的水泥市場(chǎng)啟動(dòng)然后延伸到內(nèi)地，從城市水泥市場(chǎng)啟動(dòng)然后延伸到農(nóng)村水泥市場(chǎng)。這個(gè)階段是水泥企業(yè)的發(fā)展機(jī)遇期，其戰(zhàn)略發(fā)展核心是快速擴(kuò)張產(chǎn)能并快速占領(lǐng)核心區(qū)域的市場(chǎng)份額，營(yíng)銷(xiāo)策略核心是量本利的進(jìn)攻策略。在此策略落地執(zhí)行方面：首先產(chǎn)銷(xiāo)一體的模式更加適合水泥廠產(chǎn)能的充分發(fā)揮，從而生產(chǎn)成本會(huì)大幅降低；其次營(yíng)銷(xiāo)的核心任務(wù)是提升水泥銷(xiāo)量，價(jià)格手段是最直接有效的手段，降價(jià)提量有賴(lài)于生產(chǎn)成本的優(yōu)勢(shì)；再次水泥企業(yè)快速發(fā)展，很難短時(shí)間培養(yǎng)起大量的營(yíng)銷(xiāo)人才，分布很廣的區(qū)域也很難管控，因此最有效的營(yíng)銷(xiāo)管理模式就是總部制定框架，區(qū)域和片區(qū)來(lái)嚴(yán)格執(zhí)行；還有客戶份額的提升會(huì)逐漸形成水泥產(chǎn)品的使用習(xí)慣，進(jìn)而水泥品牌和口碑也會(huì)逐漸建立起來(lái)；最后水泥低價(jià)沖擊市場(chǎng)造成的利潤(rùn)下滑是短期問(wèn)題，隨著需求的增加市場(chǎng)總能夠把價(jià)格拉到可以獲利的水平。
◆水泥需求平臺(tái)期，市場(chǎng)供求關(guān)系波動(dòng)（競(jìng)合博弈階段）。隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段，各類(lèi)主要的建設(shè)需求開(kāi)始萎縮，水泥市場(chǎng)需求呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)波動(dòng)的主要特征，波動(dòng)的原因主要受到季節(jié)性氣候影響或者其他短期因素影響。這個(gè)階段的水泥市場(chǎng)和水泥企業(yè)的戰(zhàn)略重心相應(yīng)的會(huì)有以下五點(diǎn)改變。第一：此階段的初期，很多水泥企業(yè)依然沿用擴(kuò)張期的量本利的營(yíng)銷(xiāo)思路不斷低價(jià)提升水泥銷(xiāo)量，造成市場(chǎng)淡季水泥價(jià)格大幅度下滑，甚至跌破成本線，而市場(chǎng)旺季受到業(yè)績(jī)壓力的影響水泥價(jià)格又必須大幅度上升。最終水泥企業(yè)改變了在市場(chǎng)擴(kuò)張期各自為政的狀況，企業(yè)間的競(jìng)合博弈成為此階段的水泥營(yíng)銷(xiāo)核心策略，省級(jí)區(qū)域成為水泥企業(yè)競(jìng)合博弈的主戰(zhàn)場(chǎng)。第二：雖然市場(chǎng)需求已經(jīng)進(jìn)入平臺(tái)期，但是產(chǎn)能擴(kuò)張沒(méi)有停滯依然慣性發(fā)展，產(chǎn)銷(xiāo)矛盾和供求矛盾愈演愈烈，在中國(guó)錯(cuò)峰停窯成為這個(gè)時(shí)期水泥企業(yè)保障業(yè)績(jī)最重要的政策支柱。第三：水泥企業(yè)間的比較優(yōu)勢(shì)從比拼產(chǎn)能發(fā)展速度改變?yōu)楸绕串a(chǎn)能布局，不同產(chǎn)能布局的企業(yè)采取不同的營(yíng)銷(xiāo)策略。布局在中西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)的產(chǎn)能和散點(diǎn)式布局的產(chǎn)能因?yàn)榫哂袇^(qū)位優(yōu)勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)依然采取進(jìn)攻為主的策略，布局發(fā)達(dá)地區(qū)的產(chǎn)能和區(qū)域集中布局的產(chǎn)能處于劣勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)采取防守為主的策略。第四：不同的市場(chǎng)區(qū)域因產(chǎn)能布局特點(diǎn)不同，其競(jìng)合策略也會(huì)有很大差異。因此水泥企業(yè)總部過(guò)于嚴(yán)格的管理框架會(huì)束縛區(qū)域的自主權(quán)，總部逐步放權(quán)給區(qū)域是必然。第五：此階段的中后期，經(jīng)過(guò)多次競(jìng)合博弈和市場(chǎng)需求進(jìn)一步減少，水泥企業(yè)逐步放棄原有量本利的營(yíng)銷(xiāo)策略，轉(zhuǎn)而更加注重市場(chǎng)價(jià)格。在幾乎沒(méi)有新增客戶的情況下，水泥企業(yè)和客戶的合作關(guān)系逐漸固化，水泥市場(chǎng)格局逐步形成，水泥價(jià)格波動(dòng)也會(huì)越來(lái)越小。
◆水泥需求下降期，市場(chǎng)供過(guò)于求（差異化的階段）。經(jīng)濟(jì)發(fā)展無(wú)法帶動(dòng)水泥市場(chǎng)的需求增加，反而市場(chǎng)需求萎縮的越來(lái)越快，供需矛盾越來(lái)越嚴(yán)重，甚至出現(xiàn)極端局面。這個(gè)階段水泥行業(yè)會(huì)有更深刻、更復(fù)雜、更多元化的變化。首先，水泥主業(yè)大幅萎縮，去產(chǎn)能成為這個(gè)階段的最重要的任務(wù)。整個(gè)行業(yè)必須做減法，大企業(yè)通過(guò)兼并重組提高市場(chǎng)集中度，小企業(yè)退出市場(chǎng)。其次，水泥企業(yè)向上下游（骨料、商混）的延伸發(fā)展是必然，在擴(kuò)大自身的業(yè)務(wù)范圍的同時(shí)也更好的保護(hù)現(xiàn)有水泥的渠道。再次，水泥市場(chǎng)格局基本穩(wěn)定，產(chǎn)能布局優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵要素發(fā)生改變。布局在欠發(fā)達(dá)地區(qū)和散點(diǎn)式局部的水泥產(chǎn)能不再具有優(yōu)勢(shì)，因?yàn)檫@些區(qū)域水泥需求下滑會(huì)更快；布局在發(fā)達(dá)地區(qū)和核心城市附近的產(chǎn)能（尤其是實(shí)現(xiàn)上下游一體化的水泥產(chǎn)能）因?yàn)楦涌拷饕枨髤^(qū)域而具有更大優(yōu)勢(shì)。還有，水泥企業(yè)差異化化營(yíng)銷(xiāo)的能力越來(lái)越重要，既在現(xiàn)有客戶的基礎(chǔ)上獲取更大利潤(rùn)的能力。因?yàn)榭蛻舾窬忠呀?jīng)基本固化，只有更好的服務(wù)，更加個(gè)性化的產(chǎn)品（比如家裝水泥），更豐富的營(yíng)銷(xiāo)手段才能獲得更高的客戶滿意度和品牌溢價(jià)。更加專(zhuān)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)能力，也需要更加專(zhuān)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)人員和更多的市場(chǎng)投入支撐。最后，水泥專(zhuān)業(yè)化營(yíng)銷(xiāo)還要和其他營(yíng)銷(xiāo)要素的發(fā)展與時(shí)俱進(jìn)。隨著市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，終端渠道（尤其是民用渠道）也會(huì)不斷演變，從最開(kāi)始比較簡(jiǎn)陋的門(mén)店，逐步發(fā)展成為建材超市甚至是網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。
水泥市場(chǎng)的三個(gè)階段包括很多層面的內(nèi)容，可以總結(jié)為十種趨勢(shì)。具體包括：
◆從圍繞水泥產(chǎn)能擴(kuò)張到圍繞水泥客戶創(chuàng)造價(jià)值
◆從水泥產(chǎn)銷(xiāo)一體到水泥產(chǎn)銷(xiāo)分離
◆從單一水泥營(yíng)銷(xiāo)到上下游一體化營(yíng)銷(xiāo)
◆從水泥銷(xiāo)量?jī)?yōu)先到水泥價(jià)格優(yōu)先
◆從水泥客戶統(tǒng)一管理到水泥細(xì)分市場(chǎng)差異化客戶管理
◆從水泥企業(yè)總部嚴(yán)格管控逐步到區(qū)域管控甚至部分工廠管控
◆從水泥價(jià)格手段為主到水泥營(yíng)銷(xiāo)4P綜合手段為主
◆從水泥營(yíng)銷(xiāo)人員精簡(jiǎn)+銷(xiāo)售費(fèi)用節(jié)省到水泥專(zhuān)業(yè)化營(yíng)銷(xiāo)+提高品牌投入費(fèi)用
◆從水泥市場(chǎng)價(jià)格大起大落到逐步平穩(wěn)
◆從混亂的水泥市場(chǎng)和客戶格局到逐步穩(wěn)定的水泥市場(chǎng)格局
為應(yīng)對(duì)水泥市場(chǎng)新的變化，水泥頭部企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理體系新的嘗試
現(xiàn)在中國(guó)水泥市場(chǎng)處于上述第二階段到第三階段的轉(zhuǎn)型期，大部分地區(qū)處于水泥需求平臺(tái)期的下半段，少數(shù)區(qū)域水泥需求下降期的前段。水泥市場(chǎng)階段的變遷給水泥企業(yè)帶來(lái)各種新情況和新問(wèn)題。水泥企業(yè)需要重新審視以前的成功經(jīng)驗(yàn)和營(yíng)銷(xiāo)模式，客觀評(píng)估其在新的水泥市場(chǎng)階段是否依然適用，需要根據(jù)水泥市場(chǎng)的新變化和新規(guī)律勇敢的調(diào)整自身的戰(zhàn)略方向和營(yíng)銷(xiāo)管理模式。有人說(shuō)：過(guò)去的成就，也會(huì)成為成長(zhǎng)的負(fù)擔(dān)。
水泥企業(yè)在新的水泥市場(chǎng)階段具體應(yīng)該如何調(diào)整策略方向和營(yíng)銷(xiāo)管理體系？具體步驟怎樣？哪些部分仍然需要堅(jiān)持？要回答這些問(wèn)題，建議可以考察一下水泥頭部企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施的營(yíng)銷(xiāo)變革舉措及其效果。
首先，體系化的水泥營(yíng)銷(xiāo)管理模式仍然需要堅(jiān)持。這方面海螺水泥是做的最好的。海螺有一套完整的制度體系，總部不同職能板塊制定相關(guān)制度規(guī)則（無(wú)論大事和小事），所有營(yíng)銷(xiāo)曾經(jīng)吃過(guò)的虧都沉淀在制度里面，片區(qū)必須執(zhí)行到位并受到嚴(yán)格檢查。另外海螺的營(yíng)銷(xiāo)制度實(shí)施之后有問(wèn)題反饋機(jī)制，形成完整的閉環(huán)迭代。海螺每個(gè)營(yíng)銷(xiāo)片區(qū)每個(gè)季度都需要完成營(yíng)銷(xiāo)制度的執(zhí)行報(bào)告，并層層提交到總部。所有營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行層面的問(wèn)題都會(huì)匯總到總部營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家，然后由這些專(zhuān)家綜合分析問(wèn)題原因并提出解決方案。
其次，水泥細(xì)分市場(chǎng)策略和水泥品牌建設(shè)越來(lái)越被重視。這方面華潤(rùn)水泥是做的最好的。華潤(rùn)水泥學(xué)習(xí)了雪花啤酒的渠道管理和品牌管理，并在營(yíng)銷(xiāo)組織架構(gòu)上突出渠道管理和品牌管理的重要性，采取了營(yíng)銷(xiāo)區(qū)域和營(yíng)銷(xiāo)職能并重的矩陣式管理模式。華潤(rùn)水泥由總部和區(qū)域的專(zhuān)家針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行渠道管理和客戶管理的研究，再把研究成果推廣到所有片區(qū)。華潤(rùn)水泥在品牌方面整合所有旗下水泥品牌，并按照消費(fèi)市場(chǎng)品牌推廣模式做華潤(rùn)水泥的品牌推廣，從而獲得更好的客戶忠誠(chéng)度和品牌溢價(jià)。如果華潤(rùn)水泥能在這條路上始終走在其他水泥企業(yè)前面，那么必將成為新的水泥市場(chǎng)階段營(yíng)銷(xiāo)做得最好的企業(yè)。
再次，水泥企業(yè)需要應(yīng)對(duì)水泥市場(chǎng)的極端情況（水泥需求繼續(xù)萎縮而產(chǎn)能極端過(guò)剩）實(shí)現(xiàn)整體水泥產(chǎn)銷(xiāo)效益最大化。這方面金隅冀東水泥是做的最好的（也許是因?yàn)榧綎|所處的東北和華北水泥市場(chǎng)產(chǎn)能過(guò)剩率最高）。金隅冀東水泥是水泥頭部企業(yè)中唯一實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷(xiāo)完全分離，并且成立了總公司旗下的獨(dú)立銷(xiāo)售公司。銷(xiāo)售公司與其他金隅冀東旗下的水泥廠簽訂獨(dú)家銷(xiāo)售合同，并且承擔(dān)總公司主要的業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)。這樣做的好處在于銷(xiāo)售公司在總體利潤(rùn)最大化的大原則下安排產(chǎn)銷(xiāo)對(duì)接，而較少考慮各別工廠的效益，在受到外來(lái)水泥沖擊市場(chǎng)的時(shí)候也會(huì)拿出一個(gè)廠來(lái)抵御外敵。
隨著中國(guó)水泥市場(chǎng)發(fā)生各種新的變化，不僅僅是這幾家水泥頭部企業(yè)，越來(lái)越多水泥企業(yè)開(kāi)始了自己的創(chuàng)新之路。也許每個(gè)水泥企業(yè)因?yàn)樽陨淼膽?zhàn)略方向不同和市場(chǎng)環(huán)境不同，在開(kāi)始階段其創(chuàng)新點(diǎn)有所差別。但是大家漸漸就會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己的創(chuàng)新需要繼續(xù)深化，其它企業(yè)的創(chuàng)新也需要快速學(xué)習(xí)。它山之石可以攻玉！