譚仲明：男，1953年出生。曾任中國中材集團(tuán)有限公司董事長，中國中材股份有限公司董事長，中國建筑材料聯(lián)合會副會長。
譚仲明1995年調(diào)入國家建材局，歷任生產(chǎn)協(xié)調(diào)司負(fù)責(zé)人、司長，國家建材局機關(guān)黨委書記，國家建材局行業(yè)管理司司長等職。2000年，譚仲明調(diào)入中材集團(tuán)的前身——中國非金屬礦集團(tuán)公司。在中材集團(tuán)工作的十二年里，譚仲明帶領(lǐng)全體中材人，通過制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，實施了兩次有效的資產(chǎn)重組，推動科技成果的轉(zhuǎn)化，創(chuàng)造了中材集團(tuán)7年20倍增長的神話。
7年20倍的增長過程絕對不是一個簡單的數(shù)學(xué)公式所能描述的。眾所周知，中材集團(tuán)組建于1983年，政府機關(guān)翻牌而來，在譚仲明上任時，中材集團(tuán)已經(jīng)有超過17年的歷史。老機制上有很多與生俱來的問題。除了打不完的債務(wù)官司之外，嚴(yán)峻的形勢在企業(yè)內(nèi)部。概括起來有兩點硬傷。
硬傷之一是產(chǎn)業(yè)鏈無序。中材集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)鏈條上涉及設(shè)計、研發(fā)、制造、工程技術(shù)服務(wù)，完全是個很好的產(chǎn)業(yè)鏈，但中材集團(tuán)內(nèi)部有完全相同的勘察單位26家、設(shè)計單位4家、安裝施工單位3家，沒有有效組合，內(nèi)部一團(tuán)糟，互相惡性競爭、殺價，當(dāng)時有的項目損失差不多一個億，就因為自己互相殺價。
硬傷之二是主業(yè)不突出。譚仲明上任后讓屬下人列出一張名單：主業(yè)是什么，業(yè)務(wù)范圍是什么。結(jié)果密密麻麻100多項業(yè)務(wù)，連出租汽車公司、房地產(chǎn)公司都有。對比之下，人家的房地產(chǎn)賺錢，而中材的房地產(chǎn)公司完全做濫了;出租汽車公司，人家多火多賺錢，出租汽車公司執(zhí)照就可以賺大錢，但中材的出租汽車公司慘淡經(jīng)營。譚仲明當(dāng)時決定：只有中材發(fā)展了，所有的問題才能解決。光去解決歷史問題，永遠(yuǎn)解決不了正在發(fā)展的問題。也就是在譚仲明入主中材集團(tuán)的當(dāng)月，就展開了第一輪資產(chǎn)重組。歷經(jīng)一年多時間，組建了中材國際工程股份有限公司(中材國際)，注冊資本1.68億元。
第二輪資產(chǎn)重組是在2007年7月，中材集團(tuán)引進(jìn)了6家股東，出資總額達(dá)38.2億元，組建的中材股份于同年12月H股上市。譚仲明的重組策略為中材集團(tuán)夯實了企業(yè)高速發(fā)展的基礎(chǔ)。
英雄難見白頭，譚仲明不幸于2012年9月2日在境外工作途中因病去世。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的更替是自然現(xiàn)象，縱觀昔日水泥企業(yè)大佬，張增光請辭，郭文叁被迫退休，張才奎被罷免，譚仲民英年早逝，他們離水泥行業(yè)已經(jīng)漸行漸遠(yuǎn)，或許終有一日被人們遺忘，但他們曾為水泥行業(yè)的發(fā)展嘔心瀝血，奉獻(xiàn)了自己畢生的心血，對行業(yè)的推動起到了至關(guān)重要的作用。